家樂福，這個承載著“十字路口”寓意的法文名字“Carrefour”，曾以其富含溫馨與福氣的中文名，在中國市場贏得了無數(shù)家庭的青睞。它不僅象征著城市脈絡(luò)的交匯，更成為了百姓日常購物、追求美好生活的理想之地。然而，時過境遷，這位外資零售巨頭在中國的輝煌歲月似乎已悄然落幕。
想當(dāng)年，家樂福憑借其中文名的巧妙構(gòu)思——首字“家”溫暖人心，如冬日暖陽；中間“樂”字跳躍歡快，為購物之旅增添樂趣；尾字“?！眲t寓意深遠，承載著中華傳統(tǒng)文化的深厚底蘊。這樣的名字，無疑為其在中國市場的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。
然而，近年來家樂福中國卻陷入了前所未有的困境。有網(wǎng)友指出，家樂福之所以走到今天這一步，主要是因為它失去了“家、樂、福”的感覺。而很多人則將矛頭指向了收購家樂福中國業(yè)務(wù)的蘇寧。
事實上，在蘇寧接手之前，家樂福在中國市場已經(jīng)陷入了困境。隨著本土零售企業(yè)的崛起和電商的迅猛發(fā)展，家樂福的市場份額被不斷蠶食。生鮮品類作為大賣場的引流利器，家樂福在這方面的表現(xiàn)卻逐漸下滑，價格競爭力和新鮮度把控都大不如前。與此同時，運營成本居高不下，營收增長乏力，線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遲緩，這些都使得家樂福的整體盈利能力大打折扣。
盡管如此，蘇寧還是在2019年毅然決然地斥資48億元收購了家樂福中國80%的股份。這一舉動背后，蘇寧有著多重戰(zhàn)略考量。它希望通過收購家樂福中國，快速補齊自身在快消、生鮮等品類的短板，實現(xiàn)從家電賣場向綜合零售大賣場的跨越。同時，家樂福在全球采購、生鮮供應(yīng)鏈等方面的深厚資源，也能為蘇寧引入豐富的進口商品，提升商品差異化競爭力。
然而，蘇寧的接手并未能扭轉(zhuǎn)家樂福的頹勢。相反，蘇寧在收購后的經(jīng)營決策中犯下了一系列錯誤，加速了家樂福的衰敗。在賣場布局與經(jīng)營策略方面，蘇寧不顧家樂福原有的經(jīng)營邏輯，生硬植入蘇寧電器品類，導(dǎo)致家樂福賣場出現(xiàn)嚴(yán)重的“水土不服”。在日常運營上，蘇寧也照搬了其在家電銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗，忽視了大賣場與家電專賣店的本質(zhì)區(qū)別。
蘇寧在資金與供應(yīng)鏈管理方面也犯下了致命錯誤。它大幅調(diào)整了家樂福的貨款支付方式，將原本45天的賬期延長至90天，并持續(xù)降低后續(xù)支付比例，導(dǎo)致供應(yīng)商資金鏈緊張，紛紛停止供貨。這一舉措直接打亂了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)計劃，使得家樂福供應(yīng)鏈瞬間斷裂，銷售陷入癱瘓。
在供應(yīng)商合作與話語權(quán)方面，蘇寧接手后基本保留了家樂福原有的強勢合同條款，這些條款在當(dāng)下市場環(huán)境變化和自身競爭力下滑的背景下，成為了合作的阻礙。同時，蘇寧自身也存在拉長賬期、拖欠賬款的情況，使得供應(yīng)商對家樂福的信任度降至冰點。
企業(yè)文化與員工管理方面的沖突同樣不容忽視。家樂福原本營造了相對寬松、注重員工生活與工作平衡的企業(yè)文化氛圍。而蘇寧卻強行植入其所謂的“狼性文化”，要求員工加班加點，新增大量績效考核指標(biāo)。這導(dǎo)致員工長期處于高壓狀態(tài)，工作幸福感驟降，大批老員工離職，新員工招聘困難，團隊凝聚力渙散。
外部環(huán)境的變化也對家樂福的衰敗起到了推波助瀾的作用。隨著電商格局的加速變化和特殊時期的到來，消費者出行受限，線下消費場景遇冷。家樂福依賴的到店客流銳減，而蘇寧卻未能讓其治下的家樂福趕上線上業(yè)務(wù)的末班車。同時，同行競爭持續(xù)加劇，永輝、盒馬等對手在生鮮電商、即時配送等新興賽道持續(xù)發(fā)力，搶占市場份額。
蘇寧自身也因擴張過快、債務(wù)高企陷入債務(wù)危機，無暇也無力投入足夠資源挽救家樂福。內(nèi)外交困下，家樂福在中國市場的敗局已定。
家樂福敗走中國，并非蘇寧單方面原因所致。但蘇寧在收購后的一系列經(jīng)營決策失誤無疑起到了關(guān)鍵作用。這一案例為零售行業(yè)并購整合敲響了警鐘，警示企業(yè)在跨業(yè)態(tài)、跨文化整合中需深入洞察、精細規(guī)劃、尊重差異，否則即便巨頭聯(lián)姻，也可能以悲劇收場。
