文 | 穆勝

所有老板口頭上都重視人效，但只有被環(huán)境逼急了，才會(huì)真正重視人效。按照這個(gè)邏輯，企業(yè)在2024年年初設(shè)定的人效目標(biāo)會(huì)是真正被計(jì)較的“硬目標(biāo)”。

目標(biāo)硬不硬是一回事，企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)又是另一回事。之所以人效不能讓老板滿意，無(wú)非是因?yàn)榻M織存在若干的問(wèn)題，其實(shí)，能改早改了，改不掉就是所謂的“慣性”，所以，人效不是想提高就能提高的。

生存壓力之下，這些并不在老板考慮的范疇內(nèi)，如果企業(yè)活都活不下去了，為何還要理解那些組織的“陋習(xí)”呢？改，必須改！所以，老板一定會(huì)推高對(duì)人效的要求，報(bào)復(fù)性地抓人效。于是，壓縮機(jī)構(gòu)、減少編制、裁員、降薪等手段一定會(huì)被采用，為的是實(shí)現(xiàn)老板要的“人效數(shù)字”。

但就算如此，組織的慣性依然無(wú)法忽略，相當(dāng)一部分企業(yè)在人效上還是不能達(dá)標(biāo)。另外，那些用霹靂手段達(dá)標(biāo)的企業(yè)，人效數(shù)字雖然好看了，但人效管理水平不見(jiàn)得提升了。所以，明年還是應(yīng)該解決一些根源性的問(wèn)題，在人效管理上真正有所作為。

我建議，企業(yè)在明年做以下6件大事：

大事1——精煉組織，極限除冗

企業(yè)一定要明白，少數(shù)人創(chuàng)造了絕大多數(shù)的價(jià)值?？萍荚竭M(jìn)步，生產(chǎn)力越發(fā)展，越是如此，這就是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律。

按照這個(gè)規(guī)律，企業(yè)當(dāng)下的組織脂肪可不少。有的企業(yè)是在過(guò)去向好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，過(guò)于樂(lè)觀地預(yù)期了未來(lái)，儲(chǔ)備了不需要的人；另一些企業(yè)則是秉持“大就是好”的傳統(tǒng)執(zhí)念，稀里糊涂就做大了組織，以前看著下面熙熙攘攘一大片的人，內(nèi)心是滿足的，可現(xiàn)在就五味雜陳了。

清醒一點(diǎn)的老板都應(yīng)該意識(shí)到，人太多不僅是增加了直接的人工成本，還有若干間接的管理成本（經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫“交易成本”）。根據(jù)我們收集的來(lái)自各個(gè)渠道的資料，當(dāng)下的企業(yè)，平均有35%左右的人員冗余，這也是企業(yè)人效普遍不高的原因。所以，精煉組織是有足夠空間的。進(jìn)一步看，在目前的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，組織精煉的重點(diǎn)應(yīng)該在中后臺(tái)，這里大有潛力可挖。

大事2——零基預(yù)算，人財(cái)結(jié)合

改了機(jī)構(gòu)，就可以談?lì)A(yù)算了。過(guò)去，預(yù)算按照慣例每年發(fā)放，各個(gè)部門分到的預(yù)算比例是相對(duì)固定的，變化無(wú)非是因?yàn)槠髽I(yè)整體的支出增減。其實(shí)，這屬于典型的“調(diào)整預(yù)算法”，是太過(guò)陳舊的產(chǎn)物了。但明白人也知道，只有這種陳舊模式才能消除資源分配的矛盾，誰(shuí)也不愿意去破壞當(dāng)下的利益格局。

如果企業(yè)有了生存的焦慮，想要降本增效、提質(zhì)增效，那最應(yīng)該考慮做的事情就是零基預(yù)算。也就是說(shuō)，明年的預(yù)算給不給、給多少，要看這個(gè)部門能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值。沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)造，也就沒(méi)有預(yù)算分配，預(yù)期價(jià)值創(chuàng)造多少，決定了預(yù)算投入的多少。

其實(shí)，做好了這一步，后續(xù)很多事情都迎刃而解。那些想方設(shè)法去節(jié)約點(diǎn)衛(wèi)生紙的動(dòng)作，只能緩解老板的焦慮，傳遞出一點(diǎn)點(diǎn)寒氣（對(duì)老油條還沒(méi)用），并不能真正提升效率。

大事3——戰(zhàn)略解碼，全員領(lǐng)硬仗

每個(gè)企業(yè)的局中人都不妨捫心自問(wèn)——究竟有多少人在做與戰(zhàn)略相關(guān)的事？再問(wèn)直接點(diǎn)吧——有多少人的工作會(huì)對(duì)企業(yè)的最終業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響？

如果大家愿意直面真實(shí)，那就應(yīng)該想到，一切的原因并不是員工不努力，而是企業(yè)并沒(méi)有一種工作機(jī)制來(lái)解碼和傳遞戰(zhàn)略。正因如此，大部分員工才會(huì)僅僅關(guān)注自己工作的那一畝三分地，而且還會(huì)用腳踩西瓜皮、夸張表演的方式來(lái)進(jìn)行的所謂“努力”，事情越做越少，折騰越來(lái)越多，效果越來(lái)越差。

我們不妨再想想，為了這些虛假的努力，企業(yè)支付了多少人工成本，養(yǎng)了多少閑人？如果企業(yè)的錢這么好拿，那還有誰(shuí)愿意去打硬仗？企業(yè)的氛圍能好嗎？人效能高嗎？這些“打水漂”的投入，放到那些真正打硬仗的人身上，不香嗎？

戰(zhàn)略解碼并不是拆分業(yè)績(jī)數(shù)字，而是需要將企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略方向分解到不同專業(yè)條線和不同組織層級(jí)。不得不說(shuō)，在這項(xiàng)工作上，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都是走走過(guò)場(chǎng)。公平點(diǎn)說(shuō)，這種現(xiàn)狀小部分原因是職能部門專業(yè)能力受限，大部分原因則是老板認(rèn)知不足，重視不夠。

大事4——績(jī)效量化，全域數(shù)據(jù)化

如果企業(yè)在努力數(shù)字化，但員工手里的工作無(wú)法數(shù)據(jù)化，那這顯然是荒謬的。所以，企業(yè)應(yīng)該重新樹立科學(xué)的績(jī)效管理觀，投入大量精力來(lái)整頓績(jī)效考核，補(bǔ)上過(guò)去的欠賬（詳見(jiàn)穆勝咨詢合伙人婁珺的觀點(diǎn)）。

其實(shí)，不能提供數(shù)據(jù)支持，或提供的數(shù)據(jù)沒(méi)有聯(lián)動(dòng)到經(jīng)營(yíng)結(jié)果上的被考核部門或個(gè)人，都應(yīng)該逐漸淡出主舞臺(tái)。真正的理想狀態(tài)是，各個(gè)局部的績(jī)效數(shù)據(jù)，與企業(yè)整體的績(jī)效數(shù)據(jù)形成強(qiáng)烈的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，企業(yè)變成一張清晰的數(shù)據(jù)圖譜。

直白點(diǎn)說(shuō)，那些造出無(wú)效數(shù)據(jù)的人，甚至績(jī)效不能用數(shù)據(jù)顯化的人，會(huì)被逐漸淘汰掉。剩下的，才是在苦苦支撐企業(yè)生存的奮斗者。

大事5——效能考核，全員經(jīng)營(yíng)化

績(jī)效考核重要，但過(guò)去大多企業(yè)對(duì)績(jī)效的認(rèn)知可能被限制住了，他們喜歡關(guān)注一些絕對(duì)的業(yè)績(jī)數(shù)字，例如收入、毛利、產(chǎn)量、出貨量等。這就導(dǎo)向了許多被考核者喜歡講大故事，要大預(yù)算，來(lái)?yè)Q大數(shù)字（業(yè)績(jī)）。

還是那句話，在行情好的時(shí)候，這種以消耗資源的方式換發(fā)展，的確可以節(jié)約時(shí)間、搶占地盤；但在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，企業(yè)的資源本身就極其有限，哪里可能去回應(yīng)這么多的“大故事”？

況且，如果誰(shuí)有資源就有業(yè)績(jī)，那一定是成熟部門更有話語(yǔ)權(quán)、更能獲得資源、更能打下業(yè)績(jī)。這樣一來(lái)，企業(yè)內(nèi)的兩極分化會(huì)非常明顯，新興業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)無(wú)法獲得發(fā)展，且沒(méi)人愿意去干新興業(yè)務(wù)，企業(yè)就永遠(yuǎn)只能吃老本。更大的問(wèn)題是，這樣的邏輯里，干部永遠(yuǎn)只能論資排輩，有創(chuàng)意的新人由于分不到資源，永遠(yuǎn)出不來(lái)。

所以，我建議，企業(yè)務(wù)必在績(jī)效指標(biāo)體系中加入效能類指標(biāo)，即人效指標(biāo)和財(cái)效指標(biāo)。務(wù)必要讓被考核者在拿到資源后計(jì)算資源的投產(chǎn)比。請(qǐng)記住，打工者永遠(yuǎn)在“用預(yù)算”，經(jīng)營(yíng)者永遠(yuǎn)在“做生意”，他們對(duì)資源的態(tài)度有本質(zhì)的不同。效能考核，可以真正引導(dǎo)出大量的經(jīng)營(yíng)者（有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的員工）。

大事6——薪酬改革，聚焦奮斗者

還是那句話，少數(shù)奮斗者創(chuàng)造多數(shù)價(jià)值。越是經(jīng)濟(jì)寒冬，越應(yīng)該抓住這些奮斗者，按照價(jià)值創(chuàng)造給予他們豐厚回報(bào)，持續(xù)激活他們創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情。毫無(wú)疑問(wèn)，這才是企業(yè)在寒冬里生存的底氣。

但問(wèn)題是，當(dāng)前大多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)呆板，僅僅是崗位工資+績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的模式，實(shí)際浮動(dòng)部分相當(dāng)有限，有的甚至淪為實(shí)際的“全固薪”。在激勵(lì)機(jī)制上意圖創(chuàng)新的企業(yè)不少，但絕大多數(shù)只想對(duì)標(biāo)華為建立“鐵三角”類似的前端激勵(lì)，把激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)想得太簡(jiǎn)單。如果真這么簡(jiǎn)單，那為什么其他企業(yè)不做呢？或者為什么大多數(shù)企業(yè)都做不成呢？

我的建議是，企業(yè)真真正正投入人力物力去研究激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，并劃出一塊“經(jīng)濟(jì)特區(qū)（組織局部）”來(lái)大膽落地這些創(chuàng)新。千萬(wàn)不要留戀于過(guò)去的激勵(lì)機(jī)制，這就像衣柜里的舊衣服，要當(dāng)機(jī)立斷，要斷舍離。

當(dāng)然，也不要期待一次就能成功，不要遇到一點(diǎn)阻力就開始失望，這事兒沒(méi)這么簡(jiǎn)單，必然是個(gè)持續(xù)迭代的長(zhǎng)期課題。每年推進(jìn)一點(diǎn)兒，每走一步都是歡喜，多年堅(jiān)持下來(lái)的才能在這個(gè)領(lǐng)域“遙遙領(lǐng)先”。

最后想對(duì)老板們說(shuō)的一句話是——要一個(gè)數(shù)字容易，但要數(shù)字后面的變化難。你是一把手，你想要什么數(shù)字，下面都能給你“編”出來(lái)；但機(jī)制的變化卻是最困難的，沒(méi)有機(jī)制的變化，數(shù)字根本不可能持續(xù)。有時(shí)，不改機(jī)制而去湊數(shù)字，還可能遺禍無(wú)窮。

上述6件事，其實(shí)都是在改機(jī)制，都是在挑戰(zhàn)現(xiàn)有的“組織慣性”，至于做不做，還是一把手來(lái)定。沒(méi)有決心、猶猶豫豫拉抽屜、想要維持現(xiàn)狀、想要舒坦的老板，在寒冬中往往不會(huì)太舒坦。