西安的蔦屋書店倒閉了，日本澀谷的蔦屋書店不賣書了……今年以來，這家起家于日本、享譽(yù)世界的“全球最美書店”連連吸引我們的關(guān)注。蔦屋進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，曾表示未來要在中國(guó)開出1000家店，如今這個(gè)目標(biāo)僅完成13家。2020年10月，蔦屋書店在中國(guó)的第一家分店花落杭州天目里。2024年10月，西安蔦屋書店正式閉店。短短四年，這家享譽(yù)世界的書店為何在中國(guó)陷入曇花一現(xiàn)般的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，落入“水土不服”的經(jīng)營(yíng)疲態(tài)？

在國(guó)內(nèi)蔦屋書店舉步維艱的同時(shí)，日本的蔦屋書店卻又完成了一輪自我更新，發(fā)布了全新的泛二次元商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)從“生活方式的提案場(chǎng)所”到“以自己喜好打造個(gè)性化世界”的年輕化轉(zhuǎn)型。如何贏得未來年輕新主流消費(fèi)者？面對(duì)這一時(shí)代命題，在蔦屋的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)和日本經(jīng)驗(yàn)的對(duì)比中，也許我們可以捕捉到當(dāng)下實(shí)體書店轉(zhuǎn)型的全新探索。

在蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭看來，“傳統(tǒng)書店的問題就在于它們賣書?！彪m然名為蔦屋書店，但在這里，賣書并非是主要目的。有數(shù)據(jù)表明，蔦屋書店所在母公司超過80%的利潤(rùn)來自于數(shù)據(jù)、咨詢服務(wù)和加盟業(yè)務(wù)，只有少部分來自于圖書音像制品的銷售。一家“不正經(jīng)賣書”的書店為何能走出日本，在世界范圍內(nèi)逆勢(shì)突圍？醉翁之意也許并不在書，蔦屋書店的破局之道，需要從母公司CCC集團(tuán)開始討論。

一 · 醉翁之意不在書：

蔦屋書店的業(yè)務(wù)布局

1983年3月24日，增田宗昭在自己的家鄉(xiāng)大阪府枚方市開創(chuàng)了首家蔦屋書店。這家在日本泡沫經(jīng)濟(jì)誕生的書店采用了“書店+百貨”的新潮形式，整合書籍、雜志、CD、DVD等內(nèi)容一起銷售。“讓對(duì)生活有品質(zhì)追求的人更容易找到對(duì)味的書籍、音樂或電影”，這是書店最早的經(jīng)營(yíng)理念。

1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會(huì)社（CCC）成立，定位為一家策劃公司，把文化和便利服務(wù)結(jié)合起來。起初，CCC集團(tuán)以音像制品租賃和書籍銷售為主要業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個(gè)領(lǐng)域生活提案的策劃公司。CCC集團(tuán)的商業(yè)布局主要圍繞“生活方式內(nèi)容（Lifestyle Contents）”、平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)關(guān)鍵詞展開，旗下有四大業(yè)務(wù)板塊，分別是TSUTAYA株式會(huì)社、文化娛樂、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)。

第一大業(yè)務(wù)板塊是蔦屋，包括蔦屋書店，Tsutaya store等。蔦屋書店實(shí)際上是以書店為形象和核心的商業(yè)群，融合餐廳、咖啡廳等多元業(yè)態(tài)，基于書店場(chǎng)景為客戶提供生活方式提案。

第二大業(yè)務(wù)板塊是文化娛樂，包括出版、影音和IP運(yùn)營(yíng)等。

第三大業(yè)務(wù)板塊是市場(chǎng)，包括T卡體系運(yùn)營(yíng)。這是CCC旗下的積分系統(tǒng)，與其他企業(yè)跨界合作，基本上打通了日本各個(gè)行業(yè)的消費(fèi)場(chǎng)景。

第四大業(yè)務(wù)板塊是設(shè)計(jì)，包括生活提案平臺(tái)的企劃、新業(yè)態(tài)開發(fā)等，例如圖書館、咖啡廳、餐廳的運(yùn)營(yíng)。

不難看出，CCC集團(tuán)實(shí)則并非是一家重資產(chǎn)的實(shí)體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。目前在公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)中，真正賺錢的是市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了蔦屋接近80%的收入，每年還有8%-9%的增長(zhǎng)。它的底層經(jīng)營(yíng)邏輯在于，通過成熟的T卡及衍生的數(shù)據(jù)服務(wù)，促使包括酒店、銀行、汽車公司、超市在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，從而以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)獲得更多增值服務(wù)。

蔦屋書店

二 · “生活方式的提案場(chǎng)所”：

蔦屋書店的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

（一）“書+X”模式：

以書為載體，構(gòu)建多元實(shí)體場(chǎng)景

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭最早對(duì)于蔦屋書店的定位，就是“生活方式的提案場(chǎng)所”。他曾提到，“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林?！彼^的的“生活提案”，即以書本為基礎(chǔ)，將它們與不同物品進(jìn)行組合，讓你從一本書，鏈接到一個(gè)商品，甚至一種生活方式。它應(yīng)是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。這也是近些年國(guó)內(nèi)實(shí)體商業(yè)向日本商業(yè)所借鑒的經(jīng)營(yíng)理念。

于蔦屋書店而已，書籍更多作為引流品而存在，以書為載體創(chuàng)造更多生活方式和實(shí)體場(chǎng)景。書店構(gòu)建場(chǎng)景，場(chǎng)景營(yíng)造沉浸，沉浸助力消費(fèi)，拉長(zhǎng)消費(fèi)者在線下場(chǎng)景中停留的時(shí)間，于不同業(yè)態(tài)漫步，無形中也產(chǎn)生更多銷售額。例如東京銀座蔦屋推崇“讓藝術(shù)更貼近生活”的理念，打造的是一種藝術(shù)空間，更多來自藝術(shù)品的銷售；被譽(yù)為“森林中的圖書館”的代官山蔦屋，其銷售額更多來自咖啡餐飲、文創(chuàng)產(chǎn)品。

蔦屋書店書籍品類的核心概念

（二）千店千面：

根據(jù)地域和客群，制定相應(yīng)運(yùn)營(yíng)策略

如今的蔦屋書店在日本已經(jīng)超過1400家，每一間分店都有著自己獨(dú)特的選址和運(yùn)營(yíng)策略。蔦屋書店遵循一店一設(shè)計(jì)的原則，由CCC設(shè)計(jì)公司承接，依據(jù)門店所在面向客群的不同進(jìn)行全方位設(shè)計(jì)。書店的運(yùn)營(yíng)理念之一就是結(jié)合地域和客群的差異性制定不同店鋪的運(yùn)營(yíng)策略，用設(shè)計(jì)、服務(wù)、感知來營(yíng)造親切感和共鳴。

日本蔦屋主要店型

蔦屋書店在發(fā)展過程中非常關(guān)注社會(huì)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)變化，相應(yīng)打造業(yè)務(wù)策略和門店布局。代官山蔦屋書店便是典型案例，瞄準(zhǔn)的人群是日本的中產(chǎn)階級(jí)老年人。在日本少子老齡化的社會(huì)背景下，蔦屋書店發(fā)現(xiàn)銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的潛在價(jià)值，決定開一家對(duì)老年人有吸引力的書店，涵蓋咖啡、書籍、餐廳、文創(chuàng)、電影、兒童醫(yī)院等功能。代官山店深度挖掘老年人關(guān)心的健康、生命、旅行等議題，打造更符合他們閱讀喜好的書籍和雜志，提供舒適、便利的購(gòu)物環(huán)境。

蔦屋書店代官山店

（三）制造需求：

用“配套場(chǎng)景”制造需求，實(shí)現(xiàn)“貨找人”

傳統(tǒng)書店的線下零售主要采用“大賣場(chǎng)”思維，消費(fèi)者根據(jù)自己的消費(fèi)需求，前往書店里挑選對(duì)應(yīng)產(chǎn)品。而蔦屋書店則是從顧客需求出發(fā)，變“賣場(chǎng)”為“買場(chǎng)”。蔦屋書店沒有采用傳統(tǒng)書店按照書的屬性進(jìn)行分類的方式，而是根據(jù)書的內(nèi)容、生活場(chǎng)景進(jìn)行關(guān)聯(lián)式陳列，比如一張“露營(yíng)”主題的展臺(tái)上，可能會(huì)有露營(yíng)好去處的推薦書目，也會(huì)有野餐墊和飛盤，還會(huì)有匠人手作的鈦杯等等。

在這種從“人找貨”到“貨找人”的轉(zhuǎn)變中，我們很容易捕捉到蔦屋書店的巧思：先通過書籍制造需求，再通過“配套場(chǎng)景”式陳列，將用戶的消費(fèi)沖動(dòng)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的消費(fèi)行為，發(fā)揮書店的場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)。

蔦屋書店內(nèi)展臺(tái)

（四）運(yùn)營(yíng)用戶：

以T卡為核心，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售體系

與其說蔦屋書店是一家零售書店，不如說它是一家用戶公司，背后的核心支撐是用戶數(shù)據(jù)庫(kù)和內(nèi)容搭建。早期它將會(huì)員與數(shù)據(jù)視為核心要素，通過圖書和零售等業(yè)務(wù)引流搭建會(huì)員體系，再利用用戶數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化和內(nèi)容搭建，精準(zhǔn)定位目標(biāo)人群，拉長(zhǎng)消費(fèi)者生命周期。

T卡是蔦屋書店2003年推出的跨行業(yè)通用積分卡，會(huì)員不但可以在各家蔦屋門店消費(fèi)，還可以在加盟合作的企業(yè)中消費(fèi)。目前，日本有7000多萬(wàn)人擁有T卡，超過總?cè)丝诘囊话?。T卡接入了10萬(wàn)家以上的加盟企業(yè)和超過100萬(wàn)家店鋪，幾乎覆蓋各個(gè)行業(yè)的消費(fèi)場(chǎng)景，包括酒店、超市、銀行等不同業(yè)務(wù)，幫助持卡者解決“包里一堆積分卡”的問題。也因如此，蔦屋可以直接追蹤到半數(shù)以上日本人的消費(fèi)數(shù)據(jù)，以此規(guī)劃每個(gè)門店的生活方式類型。

2023年，CCC集團(tuán)對(duì)T卡進(jìn)行了升級(jí)改造：和三井住友金融集團(tuán)合作，將各自公司的積分業(yè)務(wù)“T積分”和“V積分”整合為“V積分”。原有的7000萬(wàn)T積分會(huì)員與約5200萬(wàn)人的V積分會(huì)員整合后成為日本規(guī)模最大的積分事業(yè)。在整合后的新服務(wù)中，提供了比購(gòu)物業(yè)務(wù)更為廣泛的服務(wù)，推出了啟動(dòng)智能手機(jī)應(yīng)用程序，走路就能積累積分的健康意識(shí)服務(wù)等。

四 · 從“書+X”模式到不賣書：

澀谷蔦屋的轉(zhuǎn)型新提案

2024年4月，已經(jīng)營(yíng)20多年的澀谷蔦屋書店正式完成升級(jí)改造重新開業(yè)，并展示了蔦屋的全新轉(zhuǎn)型結(jié)果：借助泛二次元的空間經(jīng)營(yíng)方向，擴(kuò)大新時(shí)代年輕代際的體驗(yàn)價(jià)值，重新定義了“生活方式”。改造后的澀谷蔦屋，顛覆了曾經(jīng)以書為載體構(gòu)建生活方式的“書+X”模式，賣書徹底成為了過去式。同時(shí)，蔦屋更換了新的logo，將新的廣告語(yǔ)改為：以自己喜好，打造個(gè)性化世界。

替換了全新logo的澀谷蔦屋

從澀谷蔦屋的空間布局來看，可以說是“二次元的生活空間提案”的年輕商業(yè)的新零售范本：B2層是以藝人、偶像為中心的空間，通過舉辦簽名會(huì)和照相會(huì)等活動(dòng)來吸引粉絲；B1層到1層為澀谷IP廣場(chǎng)的展示區(qū)；5層是寶可夢(mèng)卡牌游戲交流空間，設(shè)有IP卡交易區(qū)、衍生品銷售區(qū)；6層是聚集了漫畫、動(dòng)漫、VTuber等娛樂內(nèi)容的IP書店；7層是IP聯(lián)名咖啡廳，每月定期更新主題菜單和角色，和各種IP開展合作……

澀谷蔦屋的泛二次元文化空間

轉(zhuǎn)型后的澀谷蔦屋成為了二次元和粉絲體驗(yàn)的天堂，它是如何捕捉到當(dāng)下年輕代際的消費(fèi)沖動(dòng)，實(shí)現(xiàn)二次元消費(fèi)從“買谷子”變成“空間內(nèi)容付費(fèi)”的？

不難看出，澀谷蔦屋的轉(zhuǎn)型新提案主要包含IP、體驗(yàn)價(jià)值、從中產(chǎn)生的銷售機(jī)會(huì)這3個(gè)關(guān)鍵詞，并由此實(shí)現(xiàn)從復(fù)合型書店文化空間到IP文化空間轉(zhuǎn)型。此次轉(zhuǎn)型帶來了新的商業(yè)模式，即以“人群+空間+體驗(yàn)”作為商業(yè)載體創(chuàng)造時(shí)空商業(yè)價(jià)值，將顧客的消費(fèi)行為從實(shí)體商品和服務(wù)的消費(fèi)，轉(zhuǎn)移到體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)消費(fèi)；將“賣場(chǎng)賺錢”思維轉(zhuǎn)向“空間經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略，用IP文化內(nèi)容聚集粉絲，運(yùn)用體驗(yàn)賦予商業(yè)空間更大的價(jià)值，提高場(chǎng)所的附加值。

五 · 水土不服：

蔦屋模式的中國(guó)化歷程與困境

2020年10月，蔦屋首次進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，第一家店在杭州天目里開業(yè)。中方曾表示未來要在國(guó)內(nèi)開設(shè)1100家店鋪，包括100家大型門店和1000家小型門店。截至今年，蔦屋在中國(guó)開出13家店，其中大型門店被稱為蔦屋書店（TSUTAYA BOOKS），中小型門店則被稱為蔦屋社區(qū)店（TSUTAYA BOOKSTORE）。然而在今年9月，西安邁科中心蔦屋書店正式發(fā)布閉店通知，這家誕生三年的書店終究難逃網(wǎng)紅宿命，蔦屋書店的中國(guó)模式再一次引起了我們的思考。

西安邁科中心蔦屋書店

近年來國(guó)內(nèi)蔦屋書店引發(fā)關(guān)注的多是因?yàn)榫W(wǎng)紅打卡、“天價(jià)書”等，高昂的產(chǎn)品價(jià)格難掩其商業(yè)屬性。從本質(zhì)上講，蔦屋書店在中國(guó)，更多是一個(gè)披了蔦屋價(jià)值觀的“網(wǎng)紅點(diǎn)打卡”，仍依賴于大型門店的網(wǎng)紅效應(yīng)，陷入了同所有中國(guó)實(shí)體書店一樣的運(yùn)營(yíng)困境。所謂“生活場(chǎng)所的提案方式”的概念可以照搬，但由于消費(fèi)環(huán)境和受眾定位的差異，其強(qiáng)調(diào)的生活方式并沒有在中國(guó)找到合適扎根的土壤，導(dǎo)致其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的“水土不服”。

蔦屋書店在中國(guó)的分店均屬于加盟模式，門店的盈虧完全由加盟商負(fù)責(zé)，日本總部只負(fù)責(zé)入駐指導(dǎo)，收取加盟費(fèi)和相關(guān)提成。雖然總部會(huì)在選址、運(yùn)營(yíng)方面提供建議，但并無實(shí)際決策權(quán)。

究其原因，蔦屋書店在日本更多屬于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的策劃公司，并不依賴于網(wǎng)紅流量路線，核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其覆蓋日本一半人口的大數(shù)據(jù)，它的經(jīng)營(yíng)之道與其所掌握的居民真實(shí)消費(fèi)數(shù)據(jù)密切相關(guān)。然而，這一數(shù)據(jù)系統(tǒng)的形成與日本本土社會(huì)消費(fèi)習(xí)慣緊密相關(guān)，而中國(guó)國(guó)內(nèi)早已有阿里巴巴等電商平臺(tái)打通了全消費(fèi)場(chǎng)景。加之，蔦屋在中國(guó)更多憑借于IP授權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式，總部并沒有實(shí)際運(yùn)營(yíng)權(quán)，因此蔦屋模式復(fù)刻到中國(guó)的難度極大。

杭州天目里蔦屋書店

當(dāng)然，我們也看到蔦屋基于中國(guó)本土消費(fèi)者生活趨勢(shì)的研判。今年剛開業(yè)的蔦屋書店北京朝陽(yáng)THE BOX店在三樓設(shè)置了共享休息室，打造早十晚十的付費(fèi)版“打工人自習(xí)室”，不僅有供以開會(huì)的獨(dú)立隔間，還提供各種充電器、wifi電源，以及自助小零食，在地理位置和店內(nèi)布置拿捏了“國(guó)貿(mào)打工人”的痛點(diǎn)，不失為一次有趣的嘗試。

蔦屋的中國(guó)之路，會(huì)是細(xì)水長(zhǎng)流，還是曇花一現(xiàn)？時(shí)間會(huì)告訴我們答案。

從澀谷蔦屋書店的理念更新，到西安蔦屋書店的曇花一現(xiàn)，再次讓我們審視當(dāng)下的實(shí)體書店所依賴的網(wǎng)紅效應(yīng)。網(wǎng)紅打卡雖能在短時(shí)間內(nèi)獲得流量與關(guān)注，但始終只能作為增益，唯有基于用戶體驗(yàn)的服務(wù)，才是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)運(yùn)營(yíng)的源泉。距離日本蔦屋的社區(qū)化、生活化的運(yùn)營(yíng)理念，中國(guó)的蔦屋，還有很長(zhǎng)的路要走。

蔦屋書店在日本不斷擴(kuò)張的底層邏輯，在于數(shù)據(jù)支撐和基于“生活提案”的經(jīng)營(yíng)思路。雖然蔦屋模式難以復(fù)刻，但其發(fā)展的策略仍值得當(dāng)下新零售行業(yè)所借鑒：一是關(guān)注社會(huì)情緒與市場(chǎng)風(fēng)向，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，構(gòu)建符合消費(fèi)者需求的生活方式。例如近兩年熱門的Citywalk、多巴胺穿搭、特種兵旅行，背后都是迎合了社會(huì)情緒的走向與生活方式的變遷。二是善用用戶數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)定位目標(biāo)人群，拉長(zhǎng)消費(fèi)者生命周期，從而提供最細(xì)顆粒度的消費(fèi)體驗(yàn)。