文 | 穆勝

近年來(lái)，在中國(guó)企業(yè)家群體中已經(jīng)形成了一個(gè)普遍認(rèn)知——企業(yè)的業(yè)績(jī)出色依賴兩個(gè)因素，一是戰(zhàn)略優(yōu)秀，二是組織能力強(qiáng)大。但隨著經(jīng)濟(jì)寒冬的來(lái)臨，戰(zhàn)略上的出奇制勝似乎變得遙不可及，組織能力的建設(shè)重新成為了重點(diǎn)。

組織能力是組織模式（Organization Pattern）和個(gè)體能力長(zhǎng)期相互作用的結(jié)果，表現(xiàn)為一種穩(wěn)定的組織記憶。在組織模式和個(gè)體能力中，中國(guó)企業(yè)家顯然更熱衷于后者，于是，大量的干部管理、人才管理需求層出不窮。不少企業(yè)家都有類似的感言：“我的戰(zhàn)略足夠優(yōu)秀，就是缺乏落地戰(zhàn)略的能人?！?/p>

這種認(rèn)知當(dāng)然是淺薄的，組織模式?jīng)Q定了分工和激勵(lì)，解決讓人“有機(jī)會(huì)干”和“有意愿干”的問(wèn)題，讓能人脫穎而出。脫離這個(gè)前提，企業(yè)必然對(duì)人提出不切實(shí)際的要求，所以，才會(huì)有“一個(gè)人活成一支團(tuán)隊(duì)”“T型人才”“無(wú)私奉獻(xiàn)”等表述頻頻出現(xiàn)。企業(yè)家抱著這樣的預(yù)期去審視人才，必然收獲無(wú)限失望。

失望歸失望，但企業(yè)家對(duì)于改造干部或人才的熱情卻一直沒有減少。相比之下，組織設(shè)計(jì)成為了認(rèn)知的荒漠。

01 組織設(shè)計(jì)的執(zhí)念

少部分企業(yè)家會(huì)在某些條件的促動(dòng)下，開始關(guān)注組織設(shè)計(jì)。這個(gè)領(lǐng)域看似是人力資源部門的專業(yè)所在，但企業(yè)家卻從不曾讓出主導(dǎo)權(quán)。事實(shí)上，在他們的心中，組織設(shè)計(jì)本來(lái)就不是一個(gè)有專業(yè)壁壘的領(lǐng)域。這里有三個(gè)企業(yè)家普遍信奉的假設(shè)：

假設(shè)1——組織設(shè)計(jì)沒有定式，好用就行； 假設(shè)2——組織設(shè)計(jì)更多是一種利益平衡，不是科學(xué)； 假設(shè)3——組織設(shè)計(jì)并非打造精密系統(tǒng)，更多需要的是感覺，引入咨詢公司純屬浪費(fèi)。

如果按照這樣的假設(shè)，那么，他們顯然是最有資格去設(shè)計(jì)組織的人。因?yàn)樗麄兙邆洳豢商娲娜髼l件：

條件1——生意是他們做出來(lái)的，他們最懂業(yè)務(wù)； 條件2——團(tuán)隊(duì)是他們帶出來(lái)的，他們最懂干部； 條件3——公司是他們建起來(lái)的，他們最懂公司歷史沿革。

正因?yàn)槿蠹僭O(shè)和三大條件形成的執(zhí)念，企業(yè)家們固執(zhí)地死守在組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域，還產(chǎn)生了若干普遍的錯(cuò)誤認(rèn)知：

“我把兩個(gè)部門合成一個(gè)，能不能打破部門墻？” “我們讓幾個(gè)部門成立一個(gè)‘班委’或‘大本部’，能不能加強(qiáng)他們的協(xié)同？” “前臺(tái)如果調(diào)不動(dòng)中后臺(tái)的資源，應(yīng)該反思一下自己有什么問(wèn)題；中后臺(tái)如果指揮不動(dòng)前臺(tái)，也應(yīng)該反思一下自己有什么問(wèn)題?！?“干掉壞干部，使用好干部，公司就就有正氣了，就能走上正軌了?！?“我們是創(chuàng)業(yè)公司，就是一群有激情的人，沒有激情，不應(yīng)該存在在這個(gè)群體里。如果處處提防員工，把精力放在績(jī)效考核這些事上，哪有精力做事？” “制度不可能把問(wèn)題說(shuō)得清楚，我們還有企業(yè)文化！我們是文化治企！” ……

顯然，這些錯(cuò)誤認(rèn)知?jiǎng)荼貙?dǎo)致組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生大量的問(wèn)題。企業(yè)家都是“老江湖”，按理來(lái)說(shuō)不應(yīng)該有這種天真的想法，為什么會(huì)掉入同樣的思維陷阱里呢？奇怪的是，就算這些組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題開始顯現(xiàn)，他們又會(huì)默認(rèn)這類問(wèn)題在所有企業(yè)都普遍存在，而不去反思自己的設(shè)計(jì)思路。更有意思的是，即使我們有理有據(jù)地指出了這些問(wèn)題并提出了改進(jìn)建議，更多的企業(yè)家還是會(huì)選擇視而不見。

設(shè)計(jì)組織似乎是主導(dǎo)者的私域，他們都無(wú)比自信，唯有失敗可以讓他們成長(zhǎng)。那么，對(duì)于企業(yè)家的組織認(rèn)知來(lái)說(shuō)，是否也有同樣的成長(zhǎng)規(guī)律呢？如果這個(gè)規(guī)律存在，似乎就解釋了我們上述的種種困惑。進(jìn)一步看，如果我們找到了這種規(guī)律，似乎就可以在企業(yè)家不同的認(rèn)知階段里，為他們匹配合適的組織設(shè)計(jì)。

02 組織認(rèn)知的二維矩陣

企業(yè)家對(duì)于組織的認(rèn)知有多個(gè)方面，但我們可以將其總結(jié)為兩個(gè)最本質(zhì)的維度。

維度1：收權(quán)—放權(quán)

這個(gè)維度描述了企業(yè)家究竟是想讓權(quán)力集中，還是想讓權(quán)力分散。權(quán)力集中方便了控制，但壞處是可能導(dǎo)致決策效率低下、企業(yè)過(guò)于笨重；而權(quán)力分散可以更好地發(fā)揮下屬的能力，但壞處是可能導(dǎo)致失控并形成若干的風(fēng)險(xiǎn)。

這個(gè)維度企業(yè)家的選擇取決于他們對(duì)于人性或制度的信任，信任任何一個(gè)方面，都可能導(dǎo)致他們做出放權(quán)的決策。當(dāng)然，對(duì)于這兩者的相信通常是不兼容的，信任人性的陽(yáng)光面則會(huì)忽略制度建設(shè)，而信任制度則不會(huì)對(duì)人性的陽(yáng)光面抱有太大希望。

維度2：科學(xué)—玄學(xué)

這個(gè)維度描述了企業(yè)家究竟是相信對(duì)系統(tǒng)的控制，還是相信對(duì)人的控制。前者把組織看做一個(gè)精密系統(tǒng)，希望通過(guò)建設(shè)這個(gè)系統(tǒng)來(lái)激活員工，提升組織能力；后者則更多關(guān)注員工個(gè)體，希望通過(guò)改造個(gè)體的能力和意愿來(lái)提升組織能力。

相信科學(xué)的企業(yè)家傾向于用系統(tǒng)來(lái)篩選出好員工，他們相信客觀數(shù)據(jù)，相信優(yōu)勝劣汰；而相信玄學(xué)的企業(yè)家則希望通過(guò)言傳身教來(lái)改變員工，他們相信自己的領(lǐng)導(dǎo)力和對(duì)人的感覺。這兩者是二選一的關(guān)系，一種選擇天然排斥另一種選擇。

基于這兩個(gè)維度，我們可以建立一個(gè)“企業(yè)家組織認(rèn)知的二維矩陣”（如圖1），將這些認(rèn)知分為四種類型：

圖1：企業(yè)家組織認(rèn)知的二維矩陣

一是“無(wú)知無(wú)畏”狀態(tài)，即選擇“放權(quán)—玄學(xué)”。這類企業(yè)家埋頭關(guān)注業(yè)務(wù)，相信自己的領(lǐng)導(dǎo)力可以感染員工，一起共創(chuàng)事業(yè)，他們充分信任團(tuán)隊(duì)并給予了大量授權(quán)。

二是“嚴(yán)防死守”狀態(tài)，即選擇“收權(quán)—科學(xué)”。這類企業(yè)家全力建設(shè)制度，力圖通過(guò)各種管理工具將員工管控到極致。

三是“帝王心術(shù)”狀態(tài)，即選擇“收權(quán)—玄學(xué)”。這類企業(yè)家并不信任制度，而是希望用帝王術(shù)在員工之間制造沖突和重建平衡，達(dá)到管控的效果。

四是“道法自然”狀態(tài)，即選擇“放權(quán)—科學(xué)”。這類企業(yè)家通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的組織，讓員工在一定的約束中獲得授權(quán)，可以最大程度施展才華。

顯然，這四類狀態(tài)的企業(yè)家由于組織認(rèn)知不同，能接納的組織設(shè)計(jì)方案也有不同。這就初步解釋了，他們?cè)诮M織設(shè)計(jì)中為何如此執(zhí)著，并對(duì)自己的錯(cuò)誤和可能的解決方案視而不見。舉例來(lái)說(shuō)，要讓一個(gè)處于“無(wú)知無(wú)畏”狀態(tài)的企業(yè)家認(rèn)真設(shè)計(jì)組織，合理授權(quán)以防控業(yè)務(wù)失控風(fēng)險(xiǎn)，他們可能會(huì)反駁：“我們要把精力放在做事上，而不是放在猜忌上?！睂?duì)于他的說(shuō)法，我們很難去爭(zhēng)辯，大家不在一個(gè)邏輯體系里，很難形成有效的共識(shí)。

03 組織認(rèn)知的成長(zhǎng)規(guī)律

企業(yè)家對(duì)于組織的認(rèn)知不是一成不變的，隨著企業(yè)的發(fā)展，他們會(huì)遭遇若干的問(wèn)題，并且嘗試進(jìn)行調(diào)整。在這個(gè)過(guò)程中，其組織認(rèn)知也會(huì)一步步趨于成熟。如果說(shuō)，一個(gè)人的戀愛觀的成長(zhǎng)路徑大致趨于一致，那么，企業(yè)家的組織認(rèn)知是否也類似的路徑呢？

基于一個(gè)企業(yè)家樣本群的深度跟蹤，我們可以統(tǒng)計(jì)出這個(gè)組織認(rèn)知規(guī)律，勾勒出一個(gè)“企業(yè)家組織認(rèn)知的成長(zhǎng)曲線”（如圖2）。在這條曲線里，主要考慮兩個(gè)因素：一是企業(yè)家的操盤水平，水平如果夠高，就沒有必要去影響他們；二是企業(yè)家的自信程度，越是自信，越難被影響。需要說(shuō)明的是，這條曲線的提出受到了鄧寧—克魯格效應(yīng)（Dunning-Kruger Effect）的啟發(fā)。

圖2：企業(yè)家組織認(rèn)知的成長(zhǎng)狀態(tài)

接下來(lái)，我們需要對(duì)每個(gè)組織認(rèn)知階段里企業(yè)家的行為模式進(jìn)行說(shuō)明，并且結(jié)合其自信的變化，說(shuō)明他們進(jìn)入下一階段的“關(guān)隘”。換言之，我們要探討他們?yōu)槭裁磿?huì)拋棄原來(lái)堅(jiān)持的組織認(rèn)知。

第一階段：無(wú)知無(wú)畏

這類企業(yè)家滿眼都是業(yè)務(wù)，沒有組織的意識(shí)，以家文化、匪幫模式來(lái)替代組織，對(duì)人才有不切實(shí)際的高要求，“花蝴蝶”式地學(xué)習(xí)，看似無(wú)比勤奮，實(shí)則淺嘗輒止。

一方面，他們選擇放權(quán)。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，他們對(duì)于人性很信任，認(rèn)為都是“兄弟”，默認(rèn)大家有能力有意愿，都想要在這個(gè)（自己看好的）賽道成就一番大事業(yè)，于是，他們敢于把后背交給兄弟，非常愿意放權(quán)。

另一方面，他們選擇玄學(xué)。他們對(duì)于組織管理的科學(xué)不信任，認(rèn)為那都是陳舊腐朽的事物。一線或準(zhǔn)一線城市的企業(yè)家醉心硅谷模式，將奈飛語(yǔ)錄奉為圣經(jīng)，普遍認(rèn)為自己可以“重新定義組織”；而下沉市場(chǎng)的企業(yè)家則認(rèn)可成功學(xué)導(dǎo)師，渴望學(xué)習(xí)“大智慧”。這兩類企業(yè)家本質(zhì)上是一類人，只是場(chǎng)景不同。

沿著上述組織認(rèn)知，加上創(chuàng)業(yè)期業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，這類企業(yè)家們會(huì)越來(lái)越自信，他們會(huì)將自己在業(yè)務(wù)上的成功強(qiáng)行歸因于自己“獨(dú)到的”組織認(rèn)知，直到攀上“愚昧之巔”。而后，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己過(guò)高估計(jì)了下屬的能力和意愿，原來(lái)被認(rèn)為是“兄弟”的下屬紛紛擁兵自重，且能力有限。這種頻繁的負(fù)面反饋?zhàn)屗麄儾坏貌贿M(jìn)入組織認(rèn)知的下一階段。

第二階段：嚴(yán)防死守

這類企業(yè)家掌舵的企業(yè)，業(yè)務(wù)已經(jīng)步入正軌，有精力關(guān)注組織，開始想要建設(shè)組織能力。他們渴望管理科學(xué)的支持，但習(xí)慣于“碎片式”地學(xué)習(xí)，收集管理理論。

一方面，他們選擇收權(quán)。他們開始不相信“兄弟”，也不相信制度能夠管住人性的陰暗面，希望把權(quán)力集中在自己手中。

另一方面，他們選擇科學(xué)。他們渴望借助管理工具來(lái)控制組織，重點(diǎn)在于“如何管住員工”，但由于對(duì)管理科學(xué)認(rèn)知有限，且沒有精力去系統(tǒng)學(xué)習(xí)，很容易掉入“特效藥”的陷阱，如相信“OKR包治百病”“價(jià)值觀考核打造組織能力”。這個(gè)階段的他們，開始與咨詢機(jī)構(gòu)合作，但卻執(zhí)著于要“買效果”，很容易發(fā)生甲乙方?jīng)_突。

這類組織認(rèn)知的企業(yè)家，很快會(huì)發(fā)現(xiàn)自己過(guò)高估計(jì)了特效藥的威力，或者過(guò)低估計(jì)了系統(tǒng)建設(shè)組織所需要投入的成本。他們?cè)瓉?lái)篤信“追求什么結(jié)果，就應(yīng)該提出什么要求”，對(duì)于過(guò)程則不感興趣、不愿參與，但現(xiàn)實(shí)卻遠(yuǎn)比他們的簡(jiǎn)單理解復(fù)雜一萬(wàn)倍。事實(shí)上，他們不是真的尊重管理科學(xué)，只是想要走捷徑，最終發(fā)現(xiàn)捷徑是死路。沿著過(guò)去的組織認(rèn)知，他們墜落到“絕望之谷”，于是，只能被逼進(jìn)了下一個(gè)階段。

第三階段：帝王心術(shù)

這類企業(yè)家掌舵的企業(yè)，業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模甚至還在穩(wěn)步增長(zhǎng)，但其組織建設(shè)則進(jìn)展不大。由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定行業(yè)地位，他們通常會(huì)有迷之自信，而且極其渴望個(gè)人崇拜。他們開始特別關(guān)注干部管理，對(duì)內(nèi)琢磨帝王權(quán)術(shù)，對(duì)外則是“無(wú)感式”地學(xué)習(xí)。對(duì)于外部輸入的知識(shí)，他們并不會(huì)太認(rèn)可，而是喜歡強(qiáng)調(diào)企業(yè)特色，并且把自己琢磨出來(lái)的“特色管理理論或方法”進(jìn)行對(duì)外輸出。

一方面，他們選擇收權(quán)。他們已經(jīng)堅(jiān)定地不相信“兄弟”，也不再相信特效藥的管理工具，希望用“手腕”把權(quán)力集中在自己手中。

另一方面，他們選擇玄學(xué)。他們傾向于將大部分高管定義為“假高管”，喜歡提“灰度”，言必稱任正非，本質(zhì)上是相信企業(yè)的基本盤，相信自己可以通過(guò)“紅棗+大棒”的模式馴化干部。

這類企業(yè)家通常會(huì)停留在這個(gè)認(rèn)知階段，很難進(jìn)階，道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)的業(yè)務(wù)基本盤讓他們足夠舒適。企業(yè)所謂的“成功”，成為了一個(gè)“大過(guò)濾器”，過(guò)濾掉了大部分企業(yè)家組織認(rèn)知升級(jí)的可能性。當(dāng)然，極少數(shù)有悟性的企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)自己過(guò)高估計(jì)了帝王術(shù)的威力，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模超出了自己的管理半徑，重臣一定會(huì)反水背刺，此時(shí)的他們會(huì)從反思穿越“開悟拐點(diǎn)”，并勇敢地自我顛覆，進(jìn)入到下一階段的“無(wú)人區(qū)”。

第四階段：道法自然

組織認(rèn)知達(dá)到這個(gè)階段的企業(yè)家是鳳毛麟角。他們掌舵的企業(yè)，業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)四溢，組織活力四射。他們自我認(rèn)知清晰，對(duì)個(gè)人崇拜無(wú)感甚至厭惡。他們相信人心復(fù)雜，尊重管理科學(xué)，提倡以制度設(shè)計(jì)來(lái)凝聚人心。

一方面，他們選擇放權(quán)。他們信任制度的威力，利用制度將“人性的欲望”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)業(yè)精神”，在制度里設(shè)計(jì)可控的風(fēng)險(xiǎn)邊際。換言之，他們不計(jì)較一個(gè)項(xiàng)目的得失，很少做那種“領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥打仗”“重金懸賞打堡壘”的事，而是設(shè)計(jì)平臺(tái)，提升創(chuàng)業(yè)成功的概率，再按照數(shù)學(xué)上的“大數(shù)原則”來(lái)收獲結(jié)果。

這類企業(yè)家相信管理是個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，認(rèn)可確定性基礎(chǔ)上的灰度（而非都是灰度），不停投入成本打造組織，消除不確定性。他們?cè)诮ㄔO(shè)組織上的投入持續(xù)，任正非提出的“做企業(yè)就是磨好豆腐”、張瑞敏提出的“組織變革就是扭秧歌，走三步，退兩步”都是這種決心的體現(xiàn)。其實(shí)，很多企業(yè)家并非不認(rèn)同這些觀點(diǎn)，而是不認(rèn)可建設(shè)組織的過(guò)程中付出的這些成本。嘴上的認(rèn)知不代表認(rèn)知，對(duì)于成本的容忍才代表認(rèn)知。

04 建議與行動(dòng)

理解了企業(yè)家組織認(rèn)知的成長(zhǎng)曲線，我們似乎已經(jīng)可以從這個(gè)視角得出若干有意義的結(jié)論了?；谄髽I(yè)規(guī)模和企業(yè)家的組織認(rèn)知兩個(gè)維度，我們又可以建立一個(gè)二維矩陣將企業(yè)分為四類（如圖3）。

圖3：從組織認(rèn)知看企業(yè)成長(zhǎng)空間

第一類企業(yè)是“企業(yè)規(guī)模小—企業(yè)家高級(jí)認(rèn)知”，這類企業(yè)的企業(yè)家擁有超越企業(yè)當(dāng)前階段的清醒組織認(rèn)知，這是他們未來(lái)成長(zhǎng)的巨大底氣，甚至可以為業(yè)務(wù)帶來(lái)新局面。這類企業(yè)少量存在，他們是明日之星，社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的未來(lái)?xiàng)澚骸?/p>

第二類企業(yè)是“企業(yè)規(guī)模小—企業(yè)家初級(jí)認(rèn)知”，這類企業(yè)的企業(yè)家并不卓越，他們的成功更多來(lái)自于整體經(jīng)濟(jì)或局部產(chǎn)業(yè)的紅利，更多是一種命運(yùn)的垂青。不得不承認(rèn)的是，運(yùn)氣也可以讓企業(yè)家把企業(yè)做大。他們更像是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的小草，存在的意義是豐富了生態(tài)，他們?cè)诘韧獠坷玫摹帮L(fēng)”把自己吹上天。

第三類企業(yè)是“企業(yè)規(guī)模大—企業(yè)家初級(jí)認(rèn)知”，這類企業(yè)就是被外部紅利吹上天的企業(yè)。他們的組織問(wèn)題多多，但依賴命運(yùn)的垂青，企業(yè)依然做到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但問(wèn)題在于，這種業(yè)務(wù)上的成功讓企業(yè)家特別自信，且喜歡對(duì)外輸出管理模式。他們的大是“偽大”而非“偉大”，由于他們并沒有正確的組織認(rèn)知，還對(duì)其他企業(yè)的組織建設(shè)起到了負(fù)面的引導(dǎo)作用。

第四類企業(yè)是“企業(yè)規(guī)模大—企業(yè)家高級(jí)認(rèn)知”，這類企業(yè)極少存在，他們真正稱得上“偉大”，其根本的成長(zhǎng)動(dòng)力是企業(yè)家的組織認(rèn)知。這種認(rèn)知讓這類企業(yè)持續(xù)推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，并最終成為了平臺(tái)型組織（Platform-based Organization），這種組織模式保證了他們能夠穿越若干的不確定性，最終實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

通過(guò)對(duì)22家樣本企業(yè)的觀察，可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)中大多數(shù)都是在圖中的兩條路徑上成長(zhǎng)，即“明日之星”成長(zhǎng)為“偉大企業(yè)”，“經(jīng)濟(jì)小草”成長(zhǎng)為“偽大企業(yè)”。極少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了路徑的躍遷（圖中虛線），只是因?yàn)檫@些企業(yè)的企業(yè)家在組織認(rèn)知上有了難得的突破。這種突破很難，一方面是需要企業(yè)家自身放下驕傲，不停自省，另一方面則是需要一些外部的際遇，要有人或事在某個(gè)合適的階段出現(xiàn)，啟發(fā)他們。

現(xiàn)實(shí)是，絕大多數(shù)企業(yè)在這兩條路徑之間根本不可能交叉，這就好比是寫好了底層代碼的兩個(gè)不同系統(tǒng)，他們未來(lái)的發(fā)展幾乎是注定的。從本質(zhì)上講，決定企業(yè)成長(zhǎng)路徑的，就是企業(yè)家的組織認(rèn)知。

進(jìn)一步看，我們也可以形成如下有實(shí)踐指導(dǎo)意義的推論：

1、組織認(rèn)知是一種天賦（gift），有就是有，沒有就是沒有。

2、這種天賦源于企業(yè)家自身的謙卑，本質(zhì)上是源于他們對(duì)人的尊重，對(duì)平等自由的渴望。

3、組織認(rèn)知的天賦不足以讓企業(yè)家跨越認(rèn)知曲線，但可以讓他們快速走過(guò)認(rèn)知曲線。

4、組織認(rèn)知不足的企業(yè)家掌控大型企業(yè)，猶如小孩玩大車，結(jié)果一定是悲哀。

基于上述推論，對(duì)于企業(yè)家而言，放棄捷徑取巧，打磨組織認(rèn)知，顯然是讓自己企業(yè)抵達(dá)偉大的不二法門。其實(shí)，企業(yè)家只要不相信組織設(shè)計(jì)和建設(shè)上的那些“特效藥”，自然能夠在實(shí)踐中獲得成長(zhǎng)，并將成敗的經(jīng)驗(yàn)累積到自己的認(rèn)知上。最怕的就是，絕大多數(shù)企業(yè)家會(huì)在“特效藥”不靈后，認(rèn)為是“特效藥”沒選好，而不會(huì)認(rèn)為“特效藥”根本就不存在。于是，他們的成敗經(jīng)驗(yàn)依然在一些散點(diǎn)上，不能構(gòu)建成認(rèn)知的體系，支持他們的認(rèn)知階段躍升。

本文結(jié)論對(duì)于企業(yè)家身邊的負(fù)責(zé)組織與人力資源工作的CHO、HRVP或HRD，也重要指導(dǎo)意義：

1、現(xiàn)實(shí)中，大量企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)家的組織認(rèn)知都是不匹配的，依賴的是戰(zhàn)略紅利，并非組織紅利。企業(yè)業(yè)績(jī)好，不代表企業(yè)家組織認(rèn)知高，切勿盲目崇拜，應(yīng)該觀察企業(yè)家的客觀表現(xiàn)，定位其所處階段。

2、當(dāng)企業(yè)家似乎在兩個(gè)階段的中間時(shí)，就是處于臨界點(diǎn)，不要去打擾他，此時(shí)變數(shù)太大，諫言或行動(dòng)一般不會(huì)有好結(jié)果。

3、沒有達(dá)到第四階段之前，不要想為他們呈現(xiàn)平臺(tái)型組織的終局，只應(yīng)考慮在當(dāng)下階段如何滿足老板需求，并提示、規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

4、HR的組織認(rèn)知可以適度超前，但斷層超前于老板會(huì)有悲劇。除非HR具有大智慧，能夠駕馭這種“超級(jí)認(rèn)知GAP”。