近期，盒馬鮮生內(nèi)部的一系列變動引起了廣泛關(guān)注。有前員工透露，盒馬的工號體系透露出員工的不同身份與待遇，純數(shù)字開頭的是阿里系員工，享有完善的福利待遇和較強的歸屬感；以HM開頭的則是盒馬自有編制員工；而T開頭的則是小時工。

這一工號體系不僅反映了員工間的差異，也映射出盒馬在阿里集團內(nèi)的地位變化。上周，馬云親自到訪長沙盒馬萬象匯店，這被視為盒馬重新獲得阿里體系身份認同的重要標志。市場分析認為，馬云的此次現(xiàn)身不僅為盒馬團隊注入了信心，也間接否定了盒馬可能被出售的傳言。

事實上，盒馬近年來在業(yè)績上的表現(xiàn)也為其贏得了這份認同。自去年底在新任CEO嚴筱磊的帶領(lǐng)下，盒馬首次實現(xiàn)了連續(xù)九個月的盈利雙位數(shù)增長。這一轉(zhuǎn)變得益于嚴筱磊提出的三大戰(zhàn)略方向：回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進組織建設(shè)。

然而，盈利的背后，盒馬也面臨著諸多發(fā)展挑戰(zhàn)。其中，全員拉新的會員制策略尤為引人注目。有消費者吐槽，在盒馬購物時頻繁被工作人員推銷會員卡，甚至感到不辦會員卡都不敢來消費。這一激進的會員拉新策略源于新CEO上任后重啟的會員制。

據(jù)盒馬員工透露，會員拉新已成為他們的重要KPI之一。年前每人都有一定數(shù)量的指標，完不成指標的員工往往需要加班到晚上閉店。為了激勵員工，一些門店甚至采取私下獎勵的方式，如幫助領(lǐng)導完成一個會員拉新任務可獲得十元獎勵。然而，這種策略也引發(fā)了一些爭議，有員工表示，雖然會員拉新沒有直接提成，但考核標準的扣罰卻相當嚴厲，且執(zhí)行不透明。

在會員制方面，盒馬曾有過輝煌的歷史。2020年推出會員時，憑借無條件免運費、贈送免費蔬菜等福利，短短三年內(nèi)吸引了近300萬付費會員。然而，去年底盒馬啟動折扣化變革，對部分商品價格進行下調(diào)，甚至部分“線下專享價”比會員價更低，引發(fā)會員不滿。隨后，盒馬宣布暫停X會員的辦理和續(xù)費，進一步加劇了會員的不滿情緒。

除了會員制外，盒馬內(nèi)部的層級分化也是員工關(guān)注的焦點。盒馬的員工合同大致分為三類：阿里編、盒馬編和三方合同。其中，三方合同主要面向門店基層員工，也是流動性和招聘需求最大的崗位。此前有報道稱，盒馬強制員工轉(zhuǎn)外包，引發(fā)爭議。盒馬方面回應稱，這主要針對計件員工，且遵循自愿原則。

然而，這種合同體系帶來的層級分化問題依然存在。有員工總結(jié)稱，盒馬內(nèi)部存在一套“種姓制”，店長、副店和人事等管理崗位處于最高等級；主管次之；最底層的是打包和揀貨等一線員工。這種層級分化不僅體現(xiàn)在職位和待遇上，更體現(xiàn)在工作壓力和幸福感上。

在門店運營方面，盒馬長期推行的“店倉一體化”模式也帶來了一定的挑戰(zhàn)。這種模式下，門店與前置倉緊密結(jié)合，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。然而，較高的運營難度和復雜的工作流程給一線員工帶來了較大的工作壓力。為了應對這一問題，盒馬引入了更多樣的靈活用工方式，如小時工等。

值得注意的是，去年盒馬在戰(zhàn)略上并未跟風“胖改”（即學習胖東來模式進行門店改造），而是選擇了自己的道路。盒馬對全國近一半的鮮生門店進行了升級改造，并確定了聚焦盒馬鮮生和盒馬NB的戰(zhàn)略重點。根據(jù)最新報告，盒馬預計今年將開出72家鮮生門店，全國門店總數(shù)接近430家。

然而，在門店快速擴張的同時，盒馬也需要關(guān)注員工的幸福感。有離職員工表示，隨著全國零售企業(yè)學習胖東來模式，盒馬在員工福利待遇方面的競爭力已經(jīng)開始逐步減弱。為了提升員工幸福感，一些商超企業(yè)已經(jīng)開始采取積極措施，如步步高今年為一線員工發(fā)放了利潤分紅。

盒馬方面也意識到了這一問題，并在組織建設(shè)方面加大了投入。去年，盒馬新增了近200個店長崗位，并進行了店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)上的投入，完善選拔制度。

然而，一些員工對此并不完全滿意。有員工表示，目前盒馬對外開放的正式編崗位很少，主要以流動性大的外包崗位為主。一些管培生也反映事多錢少、晉升機會不多等問題。

在全國零售企業(yè)全面學習胖東來模式的背景下，盒馬想要實現(xiàn)長期增長并盈利，僅僅依靠馬云的認可可能還遠遠不夠。盒馬需要在提升員工幸福感、優(yōu)化門店運營等方面做出更多努力，才能贏得更廣泛的認可和支持。