近期，社交媒體平臺(tái)小紅書(shū)的一系列內(nèi)部調(diào)整引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)悉，小紅書(shū)已將其商業(yè)化、社區(qū)和電商的算法部門(mén)進(jìn)行了整合，成立了全新的應(yīng)用算法部。這一系列動(dòng)作標(biāo)志著小紅書(shū)在內(nèi)部管理架構(gòu)上的重大變革，也透露出公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的深刻思考。

小紅書(shū)今年以來(lái)的組織架構(gòu)調(diào)整頗為頻繁，伴隨著這些調(diào)整的，還有公司內(nèi)部的顯著人員變動(dòng)。據(jù)報(bào)道，新成立的應(yīng)用算法部由社區(qū)技術(shù)部的負(fù)責(zé)人夏侯兼任，直接向技術(shù)副總裁風(fēng)笛匯報(bào)。這樣的安排不僅體現(xiàn)了公司對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)力的重視，也反映了在算法領(lǐng)域進(jìn)行資源整合的決心。

除了技術(shù)部門(mén)，小紅書(shū)的電商運(yùn)營(yíng)部同樣經(jīng)歷了多次調(diào)整。今年5月，原本獨(dú)立的買(mǎi)手運(yùn)營(yíng)和商家運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)被合并為電商運(yùn)營(yíng)部，成為電商二級(jí)部門(mén)。然而，這一調(diào)整并未成為終點(diǎn)。6月底，電商運(yùn)營(yíng)部的組織架構(gòu)再次發(fā)生變動(dòng)，由多位負(fù)責(zé)人共同管理，分別負(fù)責(zé)行業(yè)商家組、買(mǎi)手組、美奢服商業(yè)化以及新成立的KA（關(guān)鍵客戶(hù)）組。

在組織架構(gòu)頻繁調(diào)整的同時(shí)，小紅書(shū)的職級(jí)體系也迎來(lái)了重大改革。8月，公司宣布取消R（專(zhuān)家崗）序列，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，并采取任命制管理各級(jí)管理者。這一改革旨在使薪酬更加直接地與工作難度和工作結(jié)果掛鉤，從而更有效地激勵(lì)員工。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉有助于解綁激勵(lì)與職級(jí)晉升，使那些取得實(shí)際成果的人才得到更及時(shí)的認(rèn)可。

值得注意的是，組織架構(gòu)調(diào)整和職級(jí)體系改革的同時(shí)，小紅書(shū)還啟動(dòng)了大規(guī)模裁員。據(jù)多家媒體報(bào)道，7月，小紅書(shū)的電商產(chǎn)品部門(mén)、商業(yè)化部門(mén)以及社區(qū)技術(shù)部門(mén)等多個(gè)部門(mén)均進(jìn)行了裁員，裁員比例高達(dá)20%-30%，主要聚焦于績(jī)效較低的員工。

小紅書(shū)的頻繁調(diào)整與其商業(yè)化進(jìn)程中的困境密切相關(guān)。自2013年成立以來(lái)，小紅書(shū)以“種草”為核心，構(gòu)建了從內(nèi)容到消費(fèi)的閉環(huán)。然而，長(zhǎng)期以來(lái)，公司的營(yíng)收主要依賴(lài)廣告業(yè)務(wù)。為擺脫這一單一盈利模式，小紅書(shū)近年來(lái)大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)，試圖通過(guò)電商變現(xiàn)實(shí)現(xiàn)更廣的商業(yè)價(jià)值。

然而，小紅書(shū)的電商之路并不平坦。盡管公司推出了“福利社”和“小綠洲”等自營(yíng)電商平臺(tái)，但這些嘗試并未取得顯著成效。今年，兩個(gè)平臺(tái)均被關(guān)閉。隨后，小紅書(shū)提出了“買(mǎi)手電商”模式，試圖以買(mǎi)手為核心打造平臺(tái)差異化。然而，這一模式在實(shí)質(zhì)上仍依賴(lài)于帶貨主播，難以形成獨(dú)特的電商生態(tài)。

今年7月，小紅書(shū)進(jìn)一步將“買(mǎi)手電商”調(diào)整為“生活方式電商”，試圖通過(guò)內(nèi)容吸引用戶(hù)，推動(dòng)商業(yè)化進(jìn)程。然而，這一戰(zhàn)略并未完全解決小紅書(shū)的電商困境。由于平臺(tái)流量主要集中在美妝、時(shí)尚、出行等領(lǐng)域，用戶(hù)群體以女性為主，市場(chǎng)滲透力有限。因此，小紅書(shū)的電商業(yè)務(wù)難以拓展至更廣泛的消費(fèi)品類(lèi)，尤其是大眾消費(fèi)品。

小紅書(shū)還面臨著用戶(hù)增長(zhǎng)放緩的挑戰(zhàn)。自2023年初日活躍用戶(hù)數(shù)（DAU）突破1億后，公司設(shè)定了年底DAU達(dá)1.4億的目標(biāo)。然而，實(shí)際結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期。截至2024年6月，小紅書(shū)的DAU仍為1.2億。與此同時(shí)，平臺(tái)還被貼上了“焦慮販賣(mài)機(jī)”和“負(fù)能量集散地”的標(biāo)簽，多次被曝出虛假宣傳、買(mǎi)賣(mài)賬號(hào)等負(fù)面新聞。

用戶(hù)規(guī)模的增長(zhǎng)趨緩意味著小紅書(shū)的新增流量有限，這對(duì)其電商業(yè)務(wù)的發(fā)展構(gòu)成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何在保持內(nèi)容特色的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)電商的商業(yè)化進(jìn)程，成為小紅書(shū)亟待解決的問(wèn)題。

盡管小紅書(shū)在電商領(lǐng)域進(jìn)行了多次嘗試和調(diào)整，但目前的成績(jī)?nèi)噪y以與淘寶、京東等頭部電商平臺(tái)相媲美。在“導(dǎo)流-種草-賣(mài)貨”的閉環(huán)中，小紅書(shū)成功吸引了用戶(hù)，卻未能完全留住他們?cè)谄脚_(tái)上完成購(gòu)買(mǎi)。許多用戶(hù)在被種草后，選擇轉(zhuǎn)向其他電商平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)商品，這使得小紅書(shū)的電商業(yè)務(wù)難以形成完美的購(gòu)買(mǎi)閉環(huán)。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，小紅書(shū)需要更加深入地思考其商業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。如何在保持內(nèi)容吸引力的同時(shí)，提升電商業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)滲透力，將是小紅書(shū)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

同時(shí)，小紅書(shū)也需要加強(qiáng)內(nèi)部管理，優(yōu)化組織架構(gòu)和職級(jí)體系，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。