日本零售巨頭永旺，自上世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，曾憑借諸如“十元均一”和熟食特惠等營(yíng)銷(xiāo)手段風(fēng)靡一時(shí)。然而，過(guò)去的十年間，這家零售巨頭在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)卻遭遇了持續(xù)困境，連續(xù)八年虧損，累計(jì)金額超過(guò)7億元人民幣。高昂的運(yùn)營(yíng)成本、庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}、品牌特色的淡化以及轉(zhuǎn)型步伐的遲緩，共同構(gòu)成了永旺在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的絆腳石。

與永旺的困頓形成強(qiáng)烈對(duì)比的是，山姆會(huì)員店和胖東來(lái)等零售品牌在逆境中展現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，它們的發(fā)展策略揭示了中國(guó)零售業(yè)的新趨勢(shì)。

山姆會(huì)員店通過(guò)實(shí)行會(huì)員制度，成功重塑了價(jià)值體系。每年260元的會(huì)員費(fèi)用，精準(zhǔn)定位了中高收入家庭群體。盡管店內(nèi)商品種類(lèi)控制在4000種左右，但自有品牌的占比超過(guò)了30%。山姆利用“爆款策略”極大地提升了顧客的復(fù)購(gòu)率，例如其瑞士卷年銷(xiāo)量突破1億份。倉(cāng)儲(chǔ)式布局結(jié)合試吃服務(wù)，不僅提升了購(gòu)物體驗(yàn)，還賦予了場(chǎng)所社交屬性。2024年，山姆會(huì)員店單店的日均客流量達(dá)到了1.2萬(wàn)人次，坪效是傳統(tǒng)超市的三倍。

而在河南等地，胖東來(lái)則憑借卓越的服務(wù)品質(zhì)贏得了市場(chǎng)的一席之地。胖東來(lái)提供免費(fèi)退換貨服務(wù)，提供細(xì)致入微的導(dǎo)購(gòu)體驗(yàn)，對(duì)商品細(xì)節(jié)和品質(zhì)嚴(yán)格把控，因此在當(dāng)?shù)胤e累了極高的口碑。這種深耕本土市場(chǎng)、高度關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)模式，成為了胖東來(lái)成功的秘訣。

中國(guó)線(xiàn)下零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)從“規(guī)模為王”到“價(jià)值創(chuàng)造”的深刻轉(zhuǎn)變。山姆會(huì)員店通過(guò)瑞士卷等產(chǎn)品定義了中產(chǎn)階層的生活方式，胖東來(lái)通過(guò)免費(fèi)修鞋等服務(wù)構(gòu)建了社區(qū)的信任基礎(chǔ)，而奧樂(lè)齊則以9.9元的紅酒打破了價(jià)格認(rèn)知的界限。這場(chǎng)變革不僅是對(duì)商業(yè)模式的更新迭代，更是對(duì)消費(fèi)者、商品和零售場(chǎng)所之間關(guān)系的全新哲學(xué)思考。