在當今商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家的組織認知成為了決定企業(yè)命運的關鍵因素之一。穆勝，作為穆勝咨詢的創(chuàng)始人及北京大學光華管理學院工商管理博士后，深入剖析了中國企業(yè)家在組織認知上的不同階段及其對企業(yè)成長的影響。

近年來，企業(yè)家們普遍認識到，企業(yè)的卓越業(yè)績不僅依賴于戰(zhàn)略，更依賴于強大的組織能力。然而，隨著市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略上的出奇制勝變得愈發(fā)困難，組織能力的建設因此成為了企業(yè)家的關注重點。組織能力，作為組織模式與個體能力長期互動的結果，其穩(wěn)定性構成了企業(yè)的組織記憶。盡管企業(yè)家們熱衷于提升個體能力，如干部管理和人才管理，卻往往忽視了組織模式的重要性。

事實上，組織模式?jīng)Q定了企業(yè)的分工和激勵機制，影響著員工是否有機會和意愿去執(zhí)行任務。缺乏這一認知，企業(yè)往往對員工提出不切實際的要求，導致諸如“一個人活成一支團隊”等不切實際的期望頻繁出現(xiàn)。盡管企業(yè)家們對改造人才充滿熱情，但組織設計這一領域卻成了認知的盲區(qū)。

穆勝指出，部分企業(yè)家在某些情境下會開始關注組織設計，但這一領域通常被視為人力資源部門的專業(yè)范疇，而企業(yè)家們卻從未放棄過主導權。他們普遍認為，組織設計并非科學，而是一種利益平衡，且沒有定式，好用就行?；谶@樣的認知，企業(yè)家們認為自己是最有資格設計組織的人，因為他們了解業(yè)務、干部和公司歷史。

然而，這種認知導致了若干錯誤觀念的產(chǎn)生，如簡單合并部門以打破部門墻，或通過成立“班委”加強部門協(xié)同等。這些錯誤的認知不僅無法解決實際問題，反而可能加劇組織問題。盡管企業(yè)家們經(jīng)驗豐富，但為何會陷入這樣的思維陷阱呢？穆勝認為，這與企業(yè)家的組織認知成長規(guī)律有關。

穆勝提出了一個“企業(yè)家組織認知的二維矩陣”，將組織認知分為“無知無畏”、“嚴防死守”、“帝王心術”和“道法自然”四種類型。這四種類型的企業(yè)家在收權與放權、科學與玄學兩個維度上有著不同的選擇，影響著他們對組織設計的態(tài)度和行動。

“無知無畏”的企業(yè)家專注于業(yè)務，對組織缺乏意識，傾向于放權和玄學。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們可能會遇到下屬能力不足和意愿不強的問題，從而進入“嚴防死守”階段，開始收權和追求科學管理。然而，他們往往對管理科學認知有限，容易陷入“特效藥”的陷阱。當發(fā)現(xiàn)特效藥無法解決問題時，他們可能會進入“帝王心術”階段，試圖通過權術來控制組織。然而，這種認知往往限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。

“道法自然”的企業(yè)家則擁有成熟的組織認知，他們信任制度，懂得在制度中設計可控的風險邊際，通過放權和科學管理來激發(fā)組織活力。這種認知使企業(yè)能夠持續(xù)成長，成為真正的偉大企業(yè)。

穆勝還提出了一個“企業(yè)家組織認知的成長曲線”，描述了企業(yè)家在組織認知上的成長路徑。從“無知無畏”到“嚴防死守”，再到“帝王心術”，最終到達“道法自然”。這個過程中，企業(yè)家的自信和操盤水平會影響他們的認知成長。

基于這一理論，穆勝建議，企業(yè)家應放棄捷徑取巧，通過實踐打磨組織認知。對于負責組織與人力資源工作的CHO、HRVP或HRD來說，應觀察企業(yè)家的客觀表現(xiàn)，定位其所處階段，并在當下階段滿足其需求，同時提示和規(guī)避風險。在未達到“道法自然”階段之前，不應過早呈現(xiàn)平臺型組織的終局。

穆勝的理論為企業(yè)家提供了有價值的洞見，幫助他們認識自己在組織認知上的不足，并推動組織設計的優(yōu)化。通過不斷提升組織認知，企業(yè)家可以引領企業(yè)走向更加美好的未來。