魏浩征/文 在2024年的硅谷創(chuàng)新企業(yè)領域，一場關于企業(yè)管理模式的深刻變革正悄然興起。

這一變革的源頭可以追溯至今年9月，Airbnb創(chuàng)始人布萊恩·切斯基在Y Combinator 峰會上的獨特分享，以及前YC創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆隨后發(fā)表的極具洞察力的文章。兩者共同觸發(fā)了對企業(yè)治理本質及未來企業(yè)發(fā)展路徑廣泛而深刻的探討。

布萊恩·切斯基指出，他在公司曾經一度專注于戰(zhàn)略和資本層面，把經營管理放權給從外部招進來的職業(yè)經理人，但效果并不理想，“我越放手不管，問題就越多。解決問題花的時間就越長”。隨后他全權接手，確保Airbnb的業(yè)務不超過他個人專注的范圍?！斑@就是喬布斯在蘋果做的事?！辈既R恩·切斯基說?，F(xiàn)在，Airbnb凈利潤每個季度都在漲，是硅谷在現(xiàn)金流方面最舒服的公司之一。

這個案例引發(fā)了保羅·格雷厄姆的思考。“一個公司的創(chuàng)始人直接管理公司時，需要的方法和職業(yè)經理人完全不同?！备窭锥蚰诽岢隽诉@一觀點，他把前者稱為創(chuàng)始人模式（Founder Mode）。這篇文章受到馬斯克的轉發(fā)，在硅谷引發(fā)熱議。

創(chuàng)始人模式的邏輯與優(yōu)勢

格雷厄姆所倡導的創(chuàng)始人模式，其核心在于重塑創(chuàng)始人在企業(yè)運營中的靈魂地位。這種模式主張去除傳統(tǒng)金字塔式的經理人層級結構，摒棄繁瑣的制度和冗長的流程，鼓勵創(chuàng)始人深度參與核心業(yè)務，以動態(tài)、敏捷的方式引導企業(yè)戰(zhàn)略，推動創(chuàng)新。

Airbnb的復興之路便是創(chuàng)始人模式成功實踐的例證。在公司面臨挑戰(zhàn)時，創(chuàng)始人親自掛帥、深入一線，不僅重塑了公司的戰(zhàn)略方向和藍圖，更顯著改善了財務狀況，引領企業(yè)走出困境。

該案例也引發(fā)了硅谷創(chuàng)始人群體對創(chuàng)始人模式的廣泛討論。他們意識到，像馬斯克、喬布斯這樣的行業(yè)巨頭，直接領導著眾多下屬，他們的高強度參與和卓越的決策能力，正是企業(yè)成功的關鍵。Airbnb的實踐也證明，這種模式雖然無法在商學院教科書中找到，但在實際操作中卻能為企業(yè)打造獨特的競爭力。

正如格雷厄姆所警告的，盲目遵循傳統(tǒng)的“雇傭優(yōu)才，放手管理”的理念，可能會導致創(chuàng)始人失去對公司的直接掌控，進而引發(fā)管理混亂，削弱企業(yè)的獨特優(yōu)勢。

創(chuàng)始人模式的核心邏輯在于其高度的責任心、不懈的創(chuàng)新精神和高效的決策效率。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，創(chuàng)始人敢于擔當、勇于試錯，這種魄力尤為重要。

相較之下，傳統(tǒng)的經理人模式往往因需要平衡各方利益而陷入決策困境，導致行動遲緩、創(chuàng)新乏力。創(chuàng)始人模式通過簡化層級、加速信息流通，有效避免了組織內耗和官僚作風，賦予企業(yè)更強的市場適應力與反應速度。

經理人模式的規(guī)范價值與潛在挑戰(zhàn)

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，創(chuàng)始人模式在展現(xiàn)其獨特魅力的同時，也逐漸顯現(xiàn)出其固有的局限性。面對紛繁復雜的企業(yè)運營環(huán)境，創(chuàng)始人的精力顯得尤為有限，難以全面覆蓋并精細管理每一個細節(jié)，這往往導致管理瓶頸的出現(xiàn)，甚至讓創(chuàng)始人感到力不從心。

此時，經理人模式（Manager Mode）的優(yōu)勢便愈發(fā)顯著。它建立在完善的流程、嚴格的監(jiān)控機制以及結構化、標準化、系統(tǒng)化的管理體系之上，為企業(yè)穩(wěn)健前行提供了堅實的保障，尤其適用于成熟企業(yè)與大型企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定運營。

然而，職業(yè)化管理雖有其不可替代的優(yōu)勢，但非盡善盡美。

一方面，過度強調規(guī)則與流程可能導致企業(yè)內部的創(chuàng)新活力受到抑制，決策過程變得冗長而復雜，難以迅速響應市場變化。另一方面，職業(yè)化管理往往容易忽視創(chuàng)始人對企業(yè)文化的獨特塑造與傳承作用，使企業(yè)失去原有的靈魂與特色，變得千篇一律。

在大型企業(yè)中，管理層級的不斷增加還可能引發(fā)“管理稅”高企的問題，部門之間壁壘森嚴，溝通不暢，嚴重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展步伐。

尋找最佳平衡點

面對創(chuàng)始人模式與經理人模式各自的優(yōu)劣，企業(yè)需尋求適合的發(fā)展路徑，這并非簡單的二元對立問題。

一方面，創(chuàng)始人應繼續(xù)發(fā)揮其敏銳的市場洞察力與果斷的決策能力，保持對核心業(yè)務的深入參與與直接管理。另一方面，他們也需學會適時放權，構建高效管理團隊與科學治理結構，確保企業(yè)在規(guī)模擴大的同時不失靈活性與創(chuàng)新性。

為了克服職業(yè)化管理可能帶來的決策冗長與部門壁壘問題，企業(yè)應持續(xù)優(yōu)化管理流程，精簡管理層級，打破部門間的隔閡。通過建立更加扁平化的組織結構，提升決策效率與執(zhí)行力，確保企業(yè)能夠快速響應市場變化，抓住發(fā)展機遇。

企業(yè)還應積極倡導“全員創(chuàng)始人”的理念，鼓勵每位員工都像創(chuàng)始人一樣思考和行動。通過培養(yǎng)具備創(chuàng)始人思維與創(chuàng)新精神的職業(yè)經理人，激發(fā)全員的創(chuàng)新活力，營造自下而上的創(chuàng)新氛圍。這種文化將使企業(yè)成為一個持續(xù)學習、不斷進步的生態(tài)系統(tǒng)。

創(chuàng)始人們應警惕“創(chuàng)始人模式勝過經理人模式”的論斷可能帶來的驕傲自滿情緒。在快速變化的市場環(huán)境中，只有保持謙虛、開放的學習心態(tài)，不斷吸收新知識、新技能，企業(yè)才能確保持續(xù)領先。

要實現(xiàn)長期的傳承與可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須要建立適合的管理體系，同時注重企業(yè)家精神的培育與傳承。在“法治”的基礎上，通過“文化治”乃至“無為而治”來凝聚人心、激發(fā)潛能，使企業(yè)在穩(wěn)健發(fā)展的同時，不斷煥發(fā)新的生機與活力。

只有找到創(chuàng)始人引領與職業(yè)化管理之間的最佳平衡點，并通過優(yōu)化管理結構、培育創(chuàng)新文化、保持學習心態(tài)以及組織變革等舉措，才能實現(xiàn)組織與人的和諧共生與可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與協(xié)同發(fā)展。

智慧之光的引領

亞馬遜創(chuàng)始人的杰夫·貝索斯與臉書創(chuàng)始人馬克·艾略特·扎克伯格，無疑是創(chuàng)始人模式的杰出典范。他們憑借對產品與市場的深刻理解及對管理權的牢固掌控，引領企業(yè)走向輝煌。而微軟現(xiàn)任CEO的薩提亞·納德拉則展示了經理人管理模式的另一種可能和獨特魅力。他通過倡導個人賦能、多元化與包容性文化，成功推動微軟實現(xiàn)轉型與復興。

貝佐斯在一間簡陋的倉庫中創(chuàng)辦了亞馬遜，并一直擔任CEO。直至2021年公司成長為電商與云計算領域的巨擘，他才把接力棒交予自己信任的繼任者安迪·賈西。扎克伯格則至今還擔任著臉書的CEO。他們二人不僅對公司產品了如指掌，更緊握管理權柄，親力親為，積累了本行業(yè)里最豐富的經驗和最前沿的業(yè)務知識，為企業(yè)注入了不竭的創(chuàng)新動力。

特斯拉的埃隆·馬斯克、英偉達的黃仁勛以及奈飛的雷德·哈斯廷斯等，也以各自的方式詮釋了創(chuàng)始人模式的精髓。馬斯克為了追生產進度可以睡在工廠辦公室的地板上，黃仁勛認為在英偉達沒有什么活兒是自己不愿做的，哈斯廷斯每年要和500位員工進行一對一談話。

而納德拉在加入微軟后，以文化變革為切入點，重新定義了微軟的組織使命。“我們每個人都需要做出最好的工作，帶頭并推動文化變革?！彼谏先魏蠼o員工的首封全公司備忘錄中還寫道，“我們有時低估了自己能為公司推動變革的能力，卻高估了別人為推動公司前進所需的努力。我們必須改變這種情況”。

納德拉在公司文化中提倡同理心、多元化和包容性，他鼓勵大家像經營一家初創(chuàng)型公司那樣去打破陳規(guī)、積極創(chuàng)新。微軟在納德拉的領導下取得了巨大成就，微軟已成為世界市值規(guī)模最大的企業(yè)，創(chuàng)始人比爾·蓋茨沒能實現(xiàn)的目標，在納德拉的領導下實現(xiàn)了。納德拉的成功證明了經理人模式同樣能夠引領企業(yè)走向輝煌。

這些案例深刻啟示我們：無論是堅守創(chuàng)始人模式還是轉型經理人管理模式，關鍵在于找到符合企業(yè)自身發(fā)展階段與特色的最佳路徑。唯有如此，企業(yè)方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與長期繁榮。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如何保持組織活力成為一個亟待解決的重大課題。貝佐斯提出的“始終保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)（Day One）”理念提供了寶貴啟示。企業(yè)無論處于何種發(fā)展階段，都應保持對市場的敏銳感知和對創(chuàng)新的不懈追求。同時，創(chuàng)始人與管理者還需警惕組織內部的官僚主義傾向，推動組織向更加敏捷與迭代的方向發(fā)展，確保企業(yè)能夠持續(xù)適應市場變化與挑戰(zhàn)。

創(chuàng)始人模式與經理人模式并非零和博弈，而是可以相互融合、共同推動企業(yè)管理升級和組織進化的雙輪驅動力。未來的企業(yè)領袖需要具備更高的智慧和勇氣，在兩種模式之間尋找最佳平衡點。