永輝超市近期發(fā)布的公告顯示，其在2024年的歸母凈利潤預(yù)計將虧損14億元，扣非凈利潤更是預(yù)計達(dá)到22.1億元的虧損，與去年相比，虧損幅度進(jìn)一步擴(kuò)大。這標(biāo)志著永輝超市自2021年起，已連續(xù)四年陷入虧損境地。然而，在這艱難時刻，永輝似乎找到了一線轉(zhuǎn)機(jī)。

去年5月，永輝超市宣布與胖東來達(dá)成合作，開始了一場為期半年的“胖改”計劃。截至2024年底，永輝已完成31家門店的改造。其中，上海首家“胖改”門店重新開業(yè)后，因人流量巨大一度登上微博熱搜，其他改造后的門店在營業(yè)恢復(fù)后，也均出現(xiàn)了人流量和營業(yè)額的雙重提升。

然而，“胖改”的熱度并未能持續(xù)帶動所有門店的業(yè)績增長。部分消費(fèi)者開始對改造后的門店產(chǎn)生質(zhì)疑，認(rèn)為其只是表面功夫，難以真正復(fù)制胖東來的精髓。更關(guān)鍵的是，永輝超市在接受“胖改”后的首份財報成績并不理想。

與此同時，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富在斥巨資收購永輝超市后，除了向胖東來拋出橄欖枝外，并未給永輝帶來實(shí)質(zhì)性的改變，這也讓外界對其舉措產(chǎn)生了“雷聲大雨點(diǎn)小”的質(zhì)疑。

永輝超市在2024年的開局就面臨巨大挑戰(zhàn)。根據(jù)2023年年報，其實(shí)現(xiàn)營收786.42億元，同比下滑12.71%，凈虧損達(dá)到13.29億元。自2021年虧損以來，永輝超市三年累計虧損已超過80億元，幾乎耗盡了過去六年積累的九成利潤。

面對社區(qū)團(tuán)購、新零售等新業(yè)態(tài)的沖擊，永輝超市的傳統(tǒng)模式受到嚴(yán)重打擊。盡管永輝也曾嘗試轉(zhuǎn)型，如推出“超市+餐飲+O2O”的超級物種，以及mini店、倉儲會員店等，但都以失敗告終。直到胖東來創(chuàng)始人于東來宣布啟動對永輝的幫扶調(diào)改計劃，永輝才看到了新的希望。

“胖改”主要集中在關(guān)閉經(jīng)營不善的門店、提升員工福利、門店整改等方面。例如，永輝超市去年關(guān)閉了62家門店，目前門店總數(shù)約為850家，并計劃在2025年繼續(xù)關(guān)閉一些長期虧損的門店。在員工福利方面，永輝也大幅提升基層員工工資，平均漲幅超過35%。門店整改則包括增加生鮮區(qū)和熟食區(qū)、引入胖東來自有品牌、調(diào)整超市結(jié)構(gòu)和動線布局等。

然而，“胖改”的效果在不同門店間存在差異。例如，鄭州第二家“胖改”門店的人流量明顯不如第一家，部分消費(fèi)者認(rèn)為商品價格仍然偏高。在永輝超市南沙萬達(dá)店，雖然整改后人流量有所提升，但仍有消費(fèi)者表示員工技能尚不成熟。

“胖改”確實(shí)對永輝超市的癥狀有所緩解，通過關(guān)閉尾部門店優(yōu)化成本、提升服務(wù)質(zhì)量和區(qū)域布置，將門店調(diào)改成更符合消費(fèi)者口味的現(xiàn)代超市。然而，部分消費(fèi)者認(rèn)為這不過是另一個“胖東來”或“平替版盒馬”，其長期吸引力和業(yè)績增長能力仍存在不確定性。

永輝超市在迎來“回暖”之前，已經(jīng)陷入了陣痛期。除了受制于零售行業(yè)的整體挑戰(zhàn)外，2024年下半年進(jìn)行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型所帶來的前期陣痛也是其虧損擴(kuò)大的原因之一。漲薪、增員提高了用人成本，增加和更新門店設(shè)備設(shè)施也需要大量投入，這些都在一定程度上影響了永輝的業(yè)績。

永輝超市在增加熟食、生鮮產(chǎn)品后，其毛利是否足以覆蓋這兩個品類的損耗也仍需測試。截至2024年三季度，永輝超市的毛利率有所下滑，這與其在門店調(diào)改過程中主動優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和采購模式有關(guān)。

永輝超市表示正在積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)提升運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量。然而，要追上盒馬、山姆等競爭對手，其壓力依然不小。

在“胖改”路上，胖東來越走越快，不僅永輝超市，中百集團(tuán)、步步高、嘉百樂、合力超市、聯(lián)華超市、北山超市等也都紛紛開始了“胖改模式”。然而，無論是永輝還是步步高，目前都仍難以回答“增長能否持續(xù)”“增長能否復(fù)制”等問題。

胖東來模式是否真的適合所有傳統(tǒng)超市來學(xué)習(xí)？從永輝的“胖改”成績來看，胖東來模式并不適合被百分百套用。胖東來本身自帶網(wǎng)紅屬性和地域特性，其他超市很難完全復(fù)制其成功經(jīng)驗(yàn)。消費(fèi)者也未必需要如此多的“胖東來”，在新零售市場中，山姆、盒馬等滿足了消費(fèi)者對高品質(zhì)生活的追求，而胖東來則滿足了消費(fèi)者對差異化、個性化的需求。

因此，傳統(tǒng)超市在轉(zhuǎn)型過程中，不能僅看到胖東來在“服務(wù)”方面的獨(dú)特之處，而忽視了其在品牌調(diào)性、供應(yīng)鏈等方面的耕耘。關(guān)鍵是要找到屬于自己的“個性”，而不是盲目復(fù)制胖東來的模式。

在永輝超市的轉(zhuǎn)型之路上，葉國富的加入無疑為其帶來了新的希望。然而，別人的幫扶畢竟只是一時的，未來永輝如何繼續(xù)自我調(diào)整才是關(guān)鍵?；蛟S，“胖改”只是永輝超市轉(zhuǎn)型的一個開始，未來的路還需要葉國富接棒，其能否真正翻身逆襲，還需時間給出答案。