瑞幸咖啡，這家曾經(jīng)歷財務造假風波的咖啡連鎖品牌，如今已在中國市場煥發(fā)新生。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)的最新統(tǒng)計，截至2024年底，瑞幸咖啡的門店數(shù)量已達到21410家，而在不久前，瑞幸咖啡的聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹一透露，公司的門店數(shù)量其實已經(jīng)超過了22000家，擁有超過3億的客戶和7985萬的月活躍用戶。

回望2020年，瑞幸咖啡因自曝財務造假而陷入輿論漩渦，其上市之路也因此急轉(zhuǎn)直下，成為“從上市到退市最快”的公司之一。當時，瑞幸擁有4500家門店，但在動蕩與重整中，三分之二的門店被迫關(guān)閉。然而，在過去的四年里，瑞幸迅速擴張，門店數(shù)量激增了兩萬家，其中一萬家是在2023年6月至2024年7月間新開張的。

郭謹一將瑞幸的復蘇歸因于“唯快不破”的策略。他指出，中國每人每年平均只喝10杯咖啡，而許多發(fā)達國家和地區(qū)的消費量能達到100-200杯。他認為，中國咖啡業(yè)已進入快車道，未來十年有望見證顯著增長。這一觀點得到了數(shù)據(jù)的支持，《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，我國人均年咖啡消費杯數(shù)從2016年的9杯增長到了2023年的16.7杯，盡管與世界主要咖啡消費國相比仍有差距。

瑞幸咖啡的快速增長不僅體現(xiàn)在門店數(shù)量上，還反映在營收上。從2020年到2023年，瑞幸咖啡的營收分別為40.3億元、79.7億元、132.9億元和249.0億元。2024年前三季度，瑞幸的營收已達到248.6億元，同比增長39.4%，幾乎與2023年全年持平。郭謹一透露，2024年瑞幸的營收有望超過300億元。營收的增長得益于三億消費者的訂單，以及頻繁推出的新品和聯(lián)名活動。

然而，瑞幸的快速增長并非沒有挑戰(zhàn)。密集開店的策略帶來了成本的壓力，今年1月，瑞幸曾遭遇虧損，虧損額為1億元。郭謹一將這一虧損歸因于2023年實際新增門店數(shù)量遠超預期，原計劃新增3000家，但最終新增了8000家。盡管如此，他認為研究為何從虧損到盈利的過程并不重要，更重要的是戰(zhàn)略層面的調(diào)整。

在郭謹一看來，瑞幸在動蕩重整后形成的凝聚力是公司的優(yōu)勢之一。公司迅速完成了股東與領導層的“代際轉(zhuǎn)換”，借此機會調(diào)整了治理與利益分配機制，并確定了聚焦咖啡的戰(zhàn)略。產(chǎn)品、流量、運營方面的創(chuàng)新只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整。目前，瑞幸每年上新超過100個SKU，一年落地30多次聯(lián)名，瑞幸的故事已經(jīng)不再需要“復蘇”為點綴。

瑞幸的商業(yè)模式以星巴克為“假想敵”，通過數(shù)字化的方式優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，以小店模式快速鏈接市場需求。郭謹一曾以“星巴克1號員工”的身份回憶起籌備瑞幸的初衷：他看到星巴克的成本結(jié)構(gòu)和利潤有巨大的優(yōu)化空間，于是決定用數(shù)字化的方式讓顧客帶走咖啡，減少房租成本。這一策略使得瑞幸能夠?qū)⒁槐Х鹊某杀究刂圃?0元左右，售價15元，從而賺取5元的利潤。

然而，瑞幸并非沒有競爭對手。陸正耀與錢治亞離開瑞幸后創(chuàng)立的庫迪咖啡已成為其強有力的對手，庫迪同樣采取了快速擴張的策略，目前已有萬家門店。盡管兩家品牌在某些方面相似，但郭謹一認為互聯(lián)網(wǎng)生意的本質(zhì)是贏家通吃，而線下生意的本質(zhì)是百花齊放，庫迪的存在對瑞幸是一種刺激。

在競爭激烈的市場中，瑞幸不斷推出新品和聯(lián)名活動，以吸引消費者。同時，瑞幸也在積極拓展海外市場，先是以直營模式試水新加坡，再以品牌授權(quán)的模式打開東南亞其他國家的市場。郭謹一表示，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統(tǒng)、摸清海外模式的一個重要陣地。未來，瑞幸計劃進入馬來西亞和美國市場。

在國內(nèi)市場，瑞幸與星巴克的競爭依然激烈。盡管瑞幸在收入上已經(jīng)超過了星巴克中國，但兩者在整體規(guī)模和品牌影響力上仍存在差距。星巴克正在重新確立美國市場的重點地位，并探索在中國市場恢復增長的戰(zhàn)略。與此同時，瑞幸也在瞄準非星巴克粉的咖啡用戶，以性價比和社交為賣點吸引他們。

郭謹一認為，生意的核心是盯著客戶看，而不是對手。他強調(diào)，中國咖啡市場仍有巨大的增長潛力，即使保持當前的競爭格局，也為咖啡品牌們留足了增量空間。隨著人均年消費杯數(shù)的增長，越來越多的消費者將成為長期專業(yè)用戶，好喝的本質(zhì)將占據(jù)更高的競爭權(quán)重。