近期，國(guó)際高端酒店品牌在中國(guó)市場(chǎng)的會(huì)員權(quán)益縮減現(xiàn)象引發(fā)了廣泛關(guān)注。網(wǎng)友爆料稱，萬(wàn)豪酒店集團(tuán)旗下的杭州某萬(wàn)怡酒店自3月10日起永久關(guān)閉了其行政酒廊，且未提供替代方案。這一變動(dòng)并非孤例，新昌萬(wàn)怡酒店、成都萬(wàn)怡酒店等多家酒店也相繼關(guān)閉了酒廊服務(wù)，而那些仍在運(yùn)營(yíng)的酒廊，其舒適度與餐飲品質(zhì)也大幅下滑，甚至有客人直言酒廊餐食不如民工餐，還需與眾多人爭(zhēng)搶。

國(guó)際高端酒店會(huì)員權(quán)益的“變質(zhì)”問題早已浮出水面。許多會(huì)員為了免費(fèi)房、免費(fèi)早餐、套房升級(jí)等權(quán)益而積極刷房沖級(jí)、保級(jí)，然而他們發(fā)現(xiàn)酒店的限制越來(lái)越多，權(quán)益兌付愈發(fā)困難。住店客人因目的性明顯，甚至被員工私下吐槽為“要飯的”。這種會(huì)員與酒店之間的緊張關(guān)系，除了員工個(gè)人情緒外，更深層次的原因在于國(guó)際酒店集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)面臨的經(jīng)營(yíng)壓力日益增大。

從2024年五大國(guó)際酒店集團(tuán)在華業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，大中華或亞太地區(qū)的業(yè)績(jī)普遍放緩。以萬(wàn)豪酒店集團(tuán)為例，其全球市場(chǎng)RevPAR（每間可供出租客房產(chǎn)生的平均實(shí)際營(yíng)業(yè)收入）和ADR（已售客房平均房?jī)r(jià)）均同比增長(zhǎng)，但在中國(guó)區(qū)卻分別同比下降了2.3%和3.7%。入住率方面，萬(wàn)豪中國(guó)區(qū)67.7%的入住率也低于全球市場(chǎng)。其他酒店集團(tuán)如凱悅、洲際酒店集團(tuán)、溫德姆酒店及度假村的RevPAR也均有所下降，唯一保持同比增長(zhǎng)的希爾頓酒店集團(tuán)，其核心經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)率也低于全球水平。

這一趨勢(shì)背后，一方面是中國(guó)本土酒店集團(tuán)加速上探，高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈；另一方面，中國(guó)酒店市場(chǎng)進(jìn)入存量時(shí)代，高星酒店生意邏輯發(fā)生變化，業(yè)主方開始更加重視經(jīng)營(yíng)收益與投資回報(bào)，傳統(tǒng)的高額品牌費(fèi)與管理費(fèi)模式已難以為繼。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，國(guó)際酒店集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)采取了一系列措施。他們大力提升直營(yíng)能力，優(yōu)化預(yù)訂系統(tǒng)、忠誠(chéng)度計(jì)劃及物業(yè)管理平臺(tái)，以期提升用戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。萬(wàn)豪計(jì)劃在2025年投入超10億美元用于技術(shù)升級(jí)，并借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)如飛豬，從公域資源中尋求增長(zhǎng)。據(jù)飛豬披露，到2024年底，通過(guò)其平臺(tái)開展直營(yíng)的高星酒店品牌累計(jì)獲得的新增會(huì)員數(shù)量超過(guò)6000萬(wàn)，且預(yù)訂量同比去年有顯著增長(zhǎng)。

國(guó)際酒店集團(tuán)還通過(guò)開放中高端品牌特許經(jīng)營(yíng)模式，采取下沉策略加速拓新店，以搶占中國(guó)市場(chǎng)。希爾頓在大中華區(qū)平均不到2.5天就有一家新酒店開業(yè)，不斷刷新“中國(guó)速度”。萬(wàn)豪去年在華簽署了161個(gè)新項(xiàng)目，近3.1萬(wàn)間客房，且在新開業(yè)酒店中，有30%都位于三線以下城市。這些新店在帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，也給酒店集團(tuán)帶來(lái)了如何精準(zhǔn)找到匹配客源的挑戰(zhàn)。

由于傳統(tǒng)自營(yíng)OTA平臺(tái)傭金高昂，高星酒店每成交一筆訂單都要支付高達(dá)15%-20%左右的傭金，這對(duì)酒店集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一筆不小的成本支出。因此，酒店集團(tuán)開始更加重視自有渠道的建設(shè)和會(huì)員體系的沉淀。他們希望通過(guò)提升自有渠道預(yù)訂占比，減少對(duì)第三方平臺(tái)的依賴，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華住酒店集團(tuán)就是一個(gè)成功案例，其明確要求旗下酒店將來(lái)自O(shè)TA平臺(tái)的訂單占比控制在30%以下，并通過(guò)提升中央預(yù)訂貢獻(xiàn)間夜量來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

然而，國(guó)際酒店集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)面臨的不僅是吸納新會(huì)員的挑戰(zhàn)，更關(guān)鍵的是如何培養(yǎng)和沉淀更多高質(zhì)量忠誠(chéng)客戶。因此，他們開始更加注重會(huì)員權(quán)益的精準(zhǔn)投放和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。通過(guò)與不會(huì)與之爭(zhēng)核心會(huì)員資源的平臺(tái)合作，如飛豬，酒店集團(tuán)能夠更有效地過(guò)濾出忠誠(chéng)會(huì)員，并為其提供定制化的服務(wù)和產(chǎn)品。

例如，萬(wàn)豪旗下喜來(lái)登品牌曾與飛豬平臺(tái)合作策劃了與喜茶的跨界聯(lián)動(dòng)活動(dòng)。基于目標(biāo)客群的一致性和匹配性，這場(chǎng)活動(dòng)為喜來(lái)登帶來(lái)了酒店日歷房及套餐商品預(yù)訂量的翻倍增長(zhǎng)，且其中“Z世代”用戶占比超過(guò)50%。這一成功案例不僅展示了國(guó)際酒店集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行品牌深耕的可能性，也為其他酒店集團(tuán)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

在中國(guó)市場(chǎng)供需結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)升級(jí)和競(jìng)爭(zhēng)加劇的現(xiàn)實(shí)下，國(guó)際酒店集團(tuán)必須重振品牌力，用實(shí)力給業(yè)主投資人鞏固信心。他們需要找出更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的策略和合作伙伴，用本土化思維補(bǔ)齊短板，筑起直營(yíng)交易壁壘，才能繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢(shì)并換取更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

為了在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)增量，國(guó)際酒店集團(tuán)不僅需要關(guān)注新店的拓展和會(huì)員數(shù)量的增長(zhǎng)，還需要更加注重會(huì)員質(zhì)量的提升和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的實(shí)施。通過(guò)與合適的平臺(tái)合作、策劃有針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)以及提供個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，他們才能在中國(guó)市場(chǎng)這片激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

總之，國(guó)際酒店集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。他們需要不斷調(diào)整策略、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)并尋找合適的合作伙伴以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。只有這樣，他們才能在中國(guó)市場(chǎng)這片沃土上繼續(xù)生根發(fā)芽、茁壯成長(zhǎng)。