文 | 聽潮TI，作者 | 許雯雯，編輯 | 張曉
10月16日，美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中透露，預(yù)計到2027年，美團閃電倉的數(shù)量將超過10萬個。
僅僅一周以后，餓了么也公布了相同的目標。
10月23日，餓了么在2024即時電商未來商業(yè)峰會上，發(fā)布了“近場品牌官方旗艦店”項目，計劃在未來三年開出10萬家官方旗艦店。
雙方前后腳提出幾乎相同擴張目標的背景是，2024年以來，即時零售賽道持續(xù)升溫，市場競爭加速邁向白熱化階段。
而無論是餓了么還是美團，在這條賽道，都有不能輸?shù)睦碛伞?/p>
美團急于找到外賣業(yè)務(wù)、酒旅業(yè)務(wù)之外新的增長曲線。今年二季度，美團核心本地商業(yè)的收入增速創(chuàng)下了六個季度以來的新低。
用戶消費趨勢、整體市場環(huán)境的持續(xù)變化，也在給美團帶來新的增長壓力。
2024餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中稱，美團已經(jīng)到了“最大的拐點”，他承認，美團的增量已經(jīng)很少，城鎮(zhèn)人口到8億之后漲不動了，沒有什么新用戶。
與此同時，美團的交易用戶數(shù)和商家數(shù)量，也在2022年就已經(jīng)基本達到了飽和，2022年四季度之后，美團沒有再公布過這兩項數(shù)據(jù)。
餓了么面臨的形勢也很嚴峻。
阿里2018年收購餓了么后，一度希望將餓了么的市場份額做到與美團分庭抗禮，那一年時任阿里本地生活CEO的王磊說，餓了么要在一年內(nèi)和美團外賣至少平起平坐，“餓了么至少要占到50%的份額?！?/p>
后續(xù)阿里也給了餓了么足夠多的資源支持，不過“支付寶+口碑+手淘”的流量傾斜，還是沒幫助餓了么打贏這場戰(zhàn)事，反而是美團通過“微信+大眾點評”，持續(xù)穩(wěn)定地獲得了更豐沛的流量，拿到了更多的市場份額。
直到2020年中，阿里本地生活內(nèi)部進行了一次系統(tǒng)反思，過去兩年里耗費了大量的錢和資源，在交了一遍學(xué)費之后，不再把市場份額放在第一位。自那時起，中國外賣市場三七分的市場格局穩(wěn)定至今。
至今，阿里本地生活集團還是虧損的。今年二季度，其經(jīng)調(diào)整EBITA為虧損人民幣3.86億元，不過過去幾個季度以來，整體處于減虧態(tài)勢。
甚至阿里去年一整年的架構(gòu)調(diào)整中，餓了么頻頻傳出出售傳聞，管理層為此不得不多次辟謠。
其中，阿里巴巴CFO徐宏在今年2月的財報電話會上稱，餓了么還是一個對阿里近場很重要的資產(chǎn)。
如此來看，如今的餓了么有了新的歷史使命，它要幫助阿里在即時零售這條賽道上繼續(xù)沖鋒，繼續(xù)與美團、京東抗衡。
模式之爭：激進的美團、保守的餓了么
雖然目標相同，餓了么和美團的布局路徑和模式并不完全一致。
“閃電倉”現(xiàn)在是美團即時零售業(yè)務(wù)的核心破局點，它更偏向于“本地”邏輯，主打的是“前置倉”。
美團希望吸引到更多的零售商和它一起開更多的倉，豐富供給，擴充SKU，讓用戶能夠像點外賣那樣，通過美團平臺買到幾乎所有生活中需要的產(chǎn)品。其中，倉的密度和美團遍及全國的配送網(wǎng)絡(luò)，來保證履約時效。
餓了么是另一套邏輯，它更偏向于“零售”的邏輯，重點放在“連接”上。
餓了么并非不做“前置倉”，但這可能不是它最主要的模式——品牌加入“近場品牌官方旗艦店”這一店型后，首先是“店倉一體”，他們也可以授權(quán)經(jīng)銷商通過不同的站點分銷，此外還可以依托第三方合作伙伴的“前置倉”，來提供即時零售服務(wù)。
在這個過程中，餓了么并不參與到實際的“開倉”中，更多是向商家輸出供應(yīng)鏈管理能力，幫助大家更好地把線上和線下連接起來。
不同的模式背后，實則是餓了么和美團對即時零售的思考也不一樣。
美團認為，即時零售行業(yè)近年來冒出了很多模式的物種，包括羅森這種“倉即是店”的業(yè)態(tài)、永輝、大潤發(fā)這種“店包含倉”的業(yè)態(tài)，以及小象超市、叮咚買菜、美團閃電倉一樣的獨立倉業(yè)態(tài)，進化到現(xiàn)在，閃電倉是更好的業(yè)態(tài)。
“美團閃電倉業(yè)態(tài)代表了當(dāng)前即時零售的進化趨勢，是促進即時零售供給生態(tài)繁榮的關(guān)鍵所在?！泵缊F即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中這么說道。
理解美團的這種思考，關(guān)鍵詞有兩個：一個是供需錯配、另一個是確定性的生活方式。
簡單來說，在美團理解里，現(xiàn)在的即時零售生態(tài)里，其實用戶的很多即時需求沒有被滿足，比如你就是凌晨急著要買一些生活用品，你就是有一些相對小眾的需求，但是很多線下線上的超市，無法滿足這種需求，而且隨著用戶“萬物到家”心智和習(xí)慣的養(yǎng)成，這種需求，會逐漸演變成用戶生活方式里的確定性需求。
這樣來看，美團其實是想要抓住這種用戶的增量需求，在增量空間里抓機會。
相比之下，餓了么的思路，其實更偏向于，在存量的需求里，幫助商家挖掘到增長機會。
餓了么副總裁、零售品牌及超市便利行業(yè)負責(zé)人陳彥峰表示，過去很多沒有門店的品牌缺少直接與消費者溝通的渠道，無法直鏈消費者需要及精準洞察消費人群。而品牌官方旗艦店可以實現(xiàn)品牌對消費者直接的服務(wù)和流轉(zhuǎn)渠道簡化，改善渠道盈利，并帶來增長的可持續(xù)性。
這樣來看，餓了么或許覺得問題不是出在供給不夠上，而是現(xiàn)有的供給沒有和用戶需求做好匹配，餓了么想做好這個連接。
那么，在這種不同的布局模式下，餓了么和美團的這輪新爭奪，誰的機會更大？
倉配之爭：美團餓了么，各有各的挑戰(zhàn)
從供給側(cè)來看，可以確定的是，現(xiàn)在用戶端整體的即時消費需求處在持續(xù)上漲階段。
《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2023）》中指出，2018年以來，即時零售行業(yè)的年均增長速度超過了50%，預(yù)計到2026年，即時零售的年增長率仍然可能高達47.1%。與同期網(wǎng)絡(luò)零售總額的增速相比，2020年即時零售增速高出了71.89個百分點，2021年高出了36.83個百分點，2022年高出了51.1個百分點。
圖/《即時零售行業(yè)發(fā)展報告》（2023）
而且在這個統(tǒng)計口徑中，并沒有包含餐飲外賣和即時服務(wù)——換言之，如今越來越多人不僅僅是喜歡“外賣”到家，也喜歡上了“萬物到家”，因為用點外賣的方式買生活中各種各樣的商品，足夠便利。
目前階段，用戶的這些需求，是不是還沒有被滿足？或者說大多數(shù)需求還沒有被滿足？
其實不盡然。
即時零售并非新概念，只不過這兩年才開始火熱起來，事實上過去幾年里，用戶在美團、餓了么、京東等平臺上，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)涵蓋商超日百、醫(yī)藥健康、生鮮水果、鮮花蛋糕、3C電子、母嬰用品等多個品類產(chǎn)品的“即時到家”。
只不過很多用戶的“一站式”即時消費需求和體驗，可能還沒有那么完善，品類的豐富度上也存在一定程度的欠缺。
這對應(yīng)的是，即時零售行業(yè)也在加速涌現(xiàn)出新趨勢。
上述報告將這些新趨勢總結(jié)為以下幾點：時間上的全天候消費、需求爆發(fā)帶來的全場景滲透、商品的全品類創(chuàng)新、地域上的全覆蓋、全供應(yīng)鏈管理和全流程的數(shù)字化。
基于這些需求趨勢來看，即時零售生態(tài)的完善，其實靠的不是某一家平臺，也不只是平臺方需要發(fā)力，而是要靠平臺和平臺上的商家一起來做。
從上文的分析來看，餓了么和美團其實都是這么做的，即強調(diào)和商家的合作關(guān)系，也對商家提供數(shù)字化能力和供應(yīng)鏈。
區(qū)別在于，美團做得更徹底一點，針對性更強一點，單獨把“閃電倉”拿出來做即時零售。
美團的這種打法，優(yōu)勢和劣勢都很明顯：
足夠密集的閃電倉網(wǎng)絡(luò)，的確更容易做到用戶即時需求的全覆蓋，能夠?qū)崿F(xiàn)24小時全天候服務(wù)，但也會不可避免地出現(xiàn)供給過剩的情況，這也是為什么，業(yè)界目前有一種質(zhì)疑聲稱，美團的閃電倉，可能會革了部分實體零售業(yè)的命。
舉個很簡單的例子，用戶的小區(qū)周邊幾公里，可能已經(jīng)有一些線下的商家、便利店在美團平臺或者其他的平臺開了線上的門店，也能滿足用戶日常生活中大部分的即時零售需求，這種情況下，再開設(shè)一個甚至幾個閃電倉，供給自然很容易過剩。
晚點LatePost在最近的一則報道中指出，美團在即時零售大會上披露的3萬家閃電倉中，全品類閃電倉接近1萬個，各類垂直倉數(shù)量近2萬家。
可以看到，某種程度上，美團閃電倉也在盡力避免供給過剩的情況，在努力通過開更多的垂直倉來打造差異化競爭優(yōu)勢。
但擺在美團面前的另一重挑戰(zhàn)在于，國信證券在一則研報中指出，閃電倉業(yè)態(tài)下，只有綜合便利倉容易賺錢，單獨的品類倉難盈利。其指出，綜合便利倉可以靠快消品低價引流，再通過百貨等耐用品賺取利潤。
這種情況下，美團如何吸引到更多的合作伙伴一起開倉，面臨挑戰(zhàn)。
餓了么當(dāng)然也有挑戰(zhàn)。
與美團最大的一個區(qū)別在于，圍繞“近場品牌官方旗艦店”，餓了么的參與程度沒那么深，也更多是從品牌/商家的視角出發(fā)來做布局。餓了么資深副總裁、同城零售業(yè)務(wù)負責(zé)人胡秋根就介紹，通過品牌官方旗艦店，品牌商家在即時電商的經(jīng)營上享有更大的運營自主權(quán)和掌控權(quán)。
這在某種程度上意味著，餓了么做即時零售的供給網(wǎng)絡(luò)能有多廣、密度能有多高，更依賴這些在平臺上開設(shè)了旗艦店的品牌怎么做。
據(jù)餓了么透露的數(shù)據(jù)，截至目前，餓了么官方旗艦店的有效門店數(shù)量超過了2萬家，其中包括蒙牛集團每日鮮語、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、飛利浦等等品牌。
看起來，餓了么的這個模式先期也已經(jīng)跑通了市場驗證，華爾街見聞報道，“近場品牌官方旗艦店”這個項目，在餓了么內(nèi)部經(jīng)過了兩年的探索，才最終推向市場。
不過從市場擴張的角度來看，美團這種相對保守、被動的策略，能不能幫它搶到更多品牌、持續(xù)豐富并優(yōu)化供給，并不好說。
生態(tài)之爭：餓了么需要挑起大梁
根據(jù)交銀國際證券的預(yù)測來看，2024年，在即時零售-非餐市場，美團的市占率已經(jīng)來到了40%，位居第二的餓了么和京東，分別拿走了21%、14%的市場份額。
圖/交銀國際證券
目前這一市場格局仍然充滿著變數(shù)，餓了么和京東今年的持續(xù)發(fā)力、更多玩家的加速涌入，都在持續(xù)帶給美團壓力。
不過如我們上文所述，即時零售并非新概念，也不是巨頭間新的戰(zhàn)事。
早在五年前，圍繞同城零售，從美團到京東到阿里巴巴，就已經(jīng)開打了。
美團早在2018年就推出了“閃購”這一獨立品牌，同時成立了閃購事業(yè)部，由王莆中帶隊。后來閃購事業(yè)部被一拆為三，拆分為閃購、醫(yī)藥和團好貨三個獨立業(yè)務(wù)部，戰(zhàn)略地位升級。
一年后，京東和阿里開始在內(nèi)部進行組織架構(gòu)調(diào)整、資源整合等動作，加碼同城零售——阿里的定位是“近場電商”，京東的定位是“即時電商”。
2019年9月，京東超市推出“物競天擇”項目，通過與線下網(wǎng)點等合作以實現(xiàn)部分商品30分鐘送達的目標。幾個月后，京東成立了大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店等等。
2020年4月，阿里將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，后者成了當(dāng)時阿里巴巴集團CEO張勇關(guān)注的一號工程，緊接著，阿里將餓了么新零售業(yè)務(wù)等陸續(xù)整合進該事業(yè)群，菜鳥還為同城零售事業(yè)群組建了獨立的配送品牌“菜鳥直送”，整合了丹鳥、點我達和藍豚三個團隊。
那年6月，阿里還在全國16個城市上線了“小時達”頻道。
不難發(fā)現(xiàn)，同城零售的這場仗，某種程度上，就是小規(guī)模的即時零售大賽——當(dāng)時用戶對即時服務(wù)的需求還未完全爆發(fā)出來，但在快消品、生鮮這些品類上，即時消費的習(xí)慣正在養(yǎng)成。
如此，討論這些平臺的即時零售布局，就不能單單討論他們現(xiàn)在發(fā)力的模式，還要放到他們自身的平臺生態(tài)去看。
我們首先先來對他們整體的即時零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，做一個簡單的梳理：
當(dāng)前，美團除了閃購之外，旗下還有：
平臺模式的美團醫(yī)藥，包括了自營和加盟兩種模式；生鮮品類上，自營的小象超市（原來的美團買菜）；酒類，自營的歪馬送酒；自營的閃電倉松鼠便利。
圖/小象超市官方微博
其中，晚點LatePost報道，截至今年二季度，小象超市已經(jīng)開設(shè)了超過680個前置倉，其中有550個位于北上廣深四大一線城市，不過美團否認了這組數(shù)據(jù)。此外也有媒體報道，歪馬送酒自2021年6月上線，截至今年8月已經(jīng)開設(shè)了超過800個前置倉。
松鼠便利是美團自營的閃電倉，前段時間才開始進行低調(diào)測試。它分為少量全自營性門店和加盟門店，個體經(jīng)營者和品牌連鎖商家是主要拓展對象。至于美團醫(yī)藥，按美團公布的數(shù)據(jù)來看，目前已經(jīng)覆蓋了1.6萬家24小時藥店。
不難發(fā)現(xiàn)，圍繞即時零售業(yè)務(wù)，美團在加速鋪一張“大網(wǎng)”，它既鼓勵平臺上的商家開設(shè)更多的綜合的、各個垂直品類的閃電倉，自己也在下場面向各個垂類做自營嘗試。
再來看阿里。整體來看，與美團相比，除了這次發(fā)布的“近場品牌官方旗艦店”項目，餓了么的動作并不算激進。
但阿里做即時零售的思路更偏向于做一個平臺，圍繞自營業(yè)務(wù)的嘗試并不多，它更看重的是，阿里旗下的零售資源，怎么做到更有效的整合。
今年7月，淘寶官方宣布小時達頻道升級：淘寶頂部Tab為“小時達”新增了一級流量入口，同時與餓了么達成了深度合作，場景合作覆蓋超市便利、藥店、蔬菜水果、酒水飲料、鮮花綠植等品類供給。
當(dāng)然，在餓了么之外，盒馬、大潤發(fā)等等，也在為淘寶“小時達”頻道豐富供給。
基于此來看，相比美團的閃電倉，餓了么的“近場品牌官方旗艦店”，對阿里即時零售業(yè)務(wù)的重要性或更高——
盒馬在經(jīng)歷過撤回上市申請、被傳出售、替換CEO后，如今處于收縮周期；而大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，已經(jīng)被阿里明確為“非核心資產(chǎn)”，且多次傳出賣身傳聞，未來命運尚不可知。
更多玩家來了：拼爆發(fā)力也拼耐力
除了應(yīng)對美團，餓了么也不得不忽視另一個已經(jīng)在加速發(fā)力的對手：京東。
近年來，即時零售業(yè)務(wù)在京東零售中的戰(zhàn)略地位在逐步提升。2024年，“內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時零售”，被京東內(nèi)部稱為“三大必贏之戰(zhàn)”。
京東的布局動作在加快、力度在加大。
先是在去年9月，京東即時零售服務(wù)統(tǒng)一更名為“小時達”，再到今年5月，京東即時零售業(yè)務(wù)品牌由原來的京東小時達、京東到家整合升級為“京東秒送”，京東App也開放了一級流量入口。
11月1日，京東七鮮超市發(fā)起了“價格戰(zhàn)”，其上線了“擊穿價真便宜不怕比”等活動，這被外界視為，京東在雙十一面向阿里的盒馬、美團的小象超市發(fā)起了即時零售價格戰(zhàn)。
圖/7FRESH七鮮官方微信公眾號
另一方面，京東也在加快對前置倉業(yè)態(tài)的模式探索。
據(jù)電商報報道，去年6月，京東成立了“創(chuàng)新零售部”，包括七鮮、前置倉、技術(shù)研發(fā)和供應(yīng)鏈運營四個業(yè)務(wù)部門，主打的就是線下和即時零售場景。在運營模式上，京東的前置倉為“店倉一體”，用戶既可以線下消費，也可以線上下單。
盡管京東在前置倉業(yè)務(wù)上的布局步伐并不算快，但無論是美團還是餓了么，都無法忽視這個對手。
七鮮的第一個前置倉開在北京順六條附近，距離美團在同一區(qū)域的“小象超市”，直線距離僅有1公里左右。有七鮮的員工告訴《中國企業(yè)家》，“此次開出的前置倉，對標小象超市，周圍3公里的用戶下單后，提供配送上門服務(wù)。”
還有很重要的一點在于，即時零售賽道，倉配能力決定了平臺核心的履約能力，京東也有一戰(zhàn)之力，因為配送能力上不存在明顯短板。
舉個例子，此前據(jù)《深網(wǎng)》報道，從今年5月份起，抖音小時達放緩了開城計劃，除北京、上海、深圳、福州、廈門、重慶這6個已經(jīng)開通小時達的城市外，其他城市不再支持新商家入駐小時達業(yè)務(wù)。
對此，有業(yè)內(nèi)人士分析稱，“即時零售已經(jīng)過了單純尋求流量、盲目擴大規(guī)模的階段，在抖音小時達品類不夠完善、倉配等履約環(huán)節(jié)跟不上時，暫緩開城病精細化運作小時達業(yè)務(wù)是權(quán)宜之計。”
長遠來看，即時零售賽道的戰(zhàn)事只會變得更加激烈。另一個視角是，除了京東、阿里、美團、抖音這些綜合性平臺玩家，也有更多的自營玩家也在加速入局。
對其中的每一個玩家而言，這場戰(zhàn)事或許都需要他們長期持續(xù)投入，既拼爆發(fā)力，也拼耐力。
