星巴克中國近日迎來了一次重要的人事變動，宣布任命楊振（Tony Yang）為公司首席增長官（CGO），這是星巴克中國首次設立該職位，旨在應對日益激烈的市場競爭，探索新的增長路徑。

近年來，星巴克在中國市場的表現略顯疲態(tài)。根據星巴克發(fā)布的2024財年第四財季及全年業(yè)績報告，星巴克中國營業(yè)收入同比下降1.4%，同店銷售額也呈現下滑趨勢，平均客單價同比下降8%。這一數據反映出星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)。

星巴克曾憑借“第三空間”的概念在中國市場獨樹一幟，通過打造寬敞舒適的咖啡店環(huán)境，吸引了大量精英人群和都市白領。然而，隨著中國消費市場的變化和本土品牌的崛起，星巴克的“第三空間”宏大敘事逐漸失靈。

消費降級和本土品牌的低價策略對星巴克造成了不小的沖擊。以瑞幸為代表的本土品牌通過瘋狂的擴張和價格戰(zhàn)，迅速搶占市場份額。據數據顯示，瑞幸咖啡的門店數量已超過2萬家，而星巴克在中國市場的門店數僅為7596家。瑞幸還發(fā)起了“9塊9價格風暴”，進一步壓縮了星巴克的市場空間。

面對這一困境，星巴克開始調整策略，嘗試通過降價和優(yōu)惠活動吸引更多消費者。例如，在今年的雙十一期間，星巴克在美團推出了多種預售活動，包括“109元咖啡5次卡”和“16點下午茶限定特飲”等，這些活動在一定程度上降低了星巴克的消費門檻。

同時，星巴克也開始關注下沉市場，將中國的3000多個縣城納入戰(zhàn)略視野。然而，下沉市場的消費者對價格更為敏感，對星巴克的高價產品接受度不高。下沉市場的消費者更看重產品的功能性，而非星巴克所強調的體驗和氛圍。

盡管如此，星巴克在下沉市場的拓展仍取得了一定的成果。截至2024財年末，星巴克中國已經覆蓋了接近1000個縣級市場，并計劃在未來繼續(xù)擴大下沉市場的布局。然而，隨著店鋪數量的增加，星巴克的單店運營效率卻出現了下滑。

為了應對這些挑戰(zhàn)，星巴克在供應鏈和會員服務方面進行了優(yōu)化。星巴克在中國云南建立了咖啡豆供應商，降低了供應鏈成本。同時，星巴克還升級了會員體系，增設了“鉆星”級別，為會員提供更多個性化的權益和服務。這些措施在一定程度上提升了星巴克的品牌溢價和會員粘性。

然而，星巴克在下沉市場的拓展仍然面臨諸多困難。如何在保持高端品牌形象的同時，適應下沉市場的消費習慣和需求，成為星巴克亟待解決的問題。此次被任命為首席增長官的楊振，將承擔起這一重任。

楊振擁有豐富的市場工作經驗和數字化營銷背景，曾在寶潔、百事、優(yōu)酷、阿里巴巴等知名企業(yè)擔任要職。業(yè)內人士認為，他將通過產品創(chuàng)新、營銷拓展和數字化等手段，推動星巴克在中國的增長。

不過，數字化也帶來了新的挑戰(zhàn)。一方面，數字化業(yè)務為星巴克貢獻了大量銷售額；另一方面，它也讓消費者在店內停留的時間變短，影響了星巴克構建的咖啡社區(qū)氛圍。如何在數字化和“第三空間”之間找到平衡點，將是楊振面臨的一大考驗。

星巴克在中國市場的未來仍充滿不確定性。但無論如何，星巴克都需要在新的市場環(huán)境下找到適合自己的發(fā)展道路，以保持其在中國市場的競爭力和影響力。

對于消費者而言，他們更關心的是能否在星巴克享受到高品質的咖啡和服務。因此，星巴克需要不斷提升產品質量和服務水平，以滿足消費者的需求和期望。

同時，星巴克也需要加強與消費者的互動和溝通，通過會員活動、社交媒體等方式增強品牌與消費者之間的聯(lián)系和互動。

總之，星巴克在中國市場的挑戰(zhàn)與機遇并存。只有通過不斷創(chuàng)新和調整策略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。