在中國市場歷經(jīng)多年虧損的知名連鎖披薩品牌達(dá)美樂，近期宣布實(shí)現(xiàn)了歷史性的盈利，并且其門店數(shù)量已經(jīng)突破了千家大關(guān)。這一消息無疑給近年來充滿挑戰(zhàn)的國內(nèi)餐飲行業(yè)帶來了一絲驚喜。

達(dá)美樂，這個在美國被譽(yù)為“披薩一哥”的品牌，自上世紀(jì)80年代起便成為美國最大的披薩外賣公司。如今，其足跡已遍布全球90多個國家和地區(qū)，擁有超過21000家門店。然而，盡管在國際市場上風(fēng)光無限，達(dá)美樂在中國市場的發(fā)展卻顯得頗為曲折。

早在1996年，達(dá)美樂便跟隨麥當(dāng)勞、必勝客等美式快餐品牌一同進(jìn)入中國市場。但相較于其他洋快餐品牌在中國市場的快速發(fā)展，達(dá)美樂卻顯得步履蹣跚。尤其是在特許經(jīng)營權(quán)問題上，早期的達(dá)美樂在中國市場面臨諸多困擾。與麥當(dāng)勞、肯德基等在中國市場早已實(shí)行集中特許經(jīng)營不同，達(dá)美樂的中國特許經(jīng)營權(quán)不僅分散，而且頻繁易手，這極大地限制了其在中國市場的擴(kuò)張速度。

達(dá)美樂在美國市場引以為傲的快速物流服務(wù)，在中國市場初期也并未得到很好的發(fā)揮。在達(dá)美樂剛進(jìn)入中國市場的90年代，消費(fèi)者對披薩和外賣的接受度并不高。而當(dāng)外賣業(yè)務(wù)真正興起時，達(dá)美樂自建的物流騎手團(tuán)隊(duì)又難以與美團(tuán)、餓了么等擁有渠道優(yōu)勢的外賣平臺抗衡。這使得達(dá)美樂在中國市場的外賣業(yè)務(wù)一度陷入困境。

然而，近年來，達(dá)美樂中國似乎找到了適合自己的發(fā)展道路。2017年，曾經(jīng)在麥當(dāng)勞任職的王怡跳槽擔(dān)任達(dá)美樂中國CEO，為達(dá)美樂帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。同年，達(dá)勢股份拿到了獨(dú)家特許經(jīng)營，與達(dá)美樂全球簽署了新的總特許經(jīng)營協(xié)議，解決了長期困擾達(dá)美樂的特許經(jīng)營權(quán)問題。此后，達(dá)美樂中國開始沿著麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)展模式，在中國市場穩(wěn)步前行。

在門店擴(kuò)張方面，達(dá)美樂中國開始將目標(biāo)瞄準(zhǔn)中西部城市。2024年11月，達(dá)美樂中國位于成都萬象城的新店開業(yè)，標(biāo)志著達(dá)美樂在中國大陸的門店數(shù)量達(dá)到了1000家。在同年12月，西安、唐山、昆明等城市的達(dá)美樂門店也紛紛開業(yè)。這使得達(dá)美樂中國的門店網(wǎng)絡(luò)更加完善，品牌影響力也進(jìn)一步提升。

在產(chǎn)品更新方面，達(dá)美樂中國也開始加快步伐。與麥當(dāng)勞、肯德基等快餐品牌一樣，達(dá)美樂中國也開始每6-12周推出新品。這些新品不僅口味獨(dú)特，而且通過社交媒體的營銷，成功在網(wǎng)絡(luò)上出圈，吸引了大量消費(fèi)者的關(guān)注。

在價格策略方面，達(dá)美樂中國也進(jìn)行了調(diào)整。面對市場上激烈的競爭，達(dá)美樂中國推出了多種優(yōu)惠活動，如“周二周三七折”等，吸引了大量消費(fèi)者的光顧。同時，達(dá)美樂中國還通過積分抵扣等方式，降低了消費(fèi)者的配送費(fèi)用，提高了消費(fèi)者的滿意度。

盡管達(dá)美樂中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利，并且門店數(shù)量突破了千家大關(guān)，但在中國餐飲市場的競爭格局中，它仍然是一個后來者。根據(jù)市場分析報(bào)告顯示，2023年的中國披薩市場，必勝客仍然以37.4%的市場份額占據(jù)龍頭地位，而達(dá)美樂僅占4.4%，排在第三位。在披薩外賣領(lǐng)域，必勝客也具有絕對優(yōu)勢。因此，對于達(dá)美樂中國來說，要想在中國市場取得更大的成功，還需要付出更多的努力。